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	<title>阿木呜呼</title>
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	<description>专注互联网研究,UE,Information Security</description>
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		<title>阿木关键字排名下降</title>
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		<pubDate>Thu, 09 Sep 2010 03:16:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[杂碎]]></category>
		<category><![CDATA[阿木呜呼]]></category>
		<category><![CDATA[阿木排名]]></category>

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		<description><![CDATA[最近几天阿木关键字的排名浮动非常大，百度中的第一页几乎都是百度的网页，其他则是歌手阿木的，这些站点是：
阿木视频、阿木图片、阿木百科、阿木歌曲、阿木官方论坛，阿木相关的专辑以及阿木相关的新闻。
在百度中搜索阿木，我的排名昨天早上是在第三页，晚上回到第二页最后一个，然后今天早上再去看相关查询结果，发现又跑到了第三页。我还期盼着上升到第一页呢，这个要等到何年何月呢？
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		<title>鸟笼效应(Birdcage Effect)</title>
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		<pubDate>Wed, 08 Sep 2010 01:15:31 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[Birdcage Effect]]></category>
		<category><![CDATA[什么是鸟笼效应]]></category>
		<category><![CDATA[鸟笼效应]]></category>

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		<description><![CDATA[什么是鸟笼效应
鸟笼效应是一个著名的心理现象,其发现者是近代杰出的心理学家詹姆斯。1907年,詹姆斯从哈佛大学退休,同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天,两人打赌。詹姆斯说:“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然:“我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天,恰逢卡尔森生日,詹姆斯送上了礼物——只精致的鸟笼。卡尔森笑了:“我只当它是一件漂亮的工艺品。你就别费劲了。”从此以后,只要客人来访,看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼,他们几乎都会无一例外地问:“教授,你养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次地向客人解释:“我从来就没有养过鸟。”然而,这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下,卡尔森教授只好买了一只鸟,詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。实际上,在我们的身边,包括我们自己,很多时候不是先在自己的心里挂上一只笼子,然后再不由自主地朝其中填满一些什么东西吗？

“鸟笼效应”是一个很有意思的规律，它说的是：如果一个人买了一个空的鸟笼放在自己家的客厅里，过了一段时间，他一般会丢掉这个鸟笼或者买一只鸟回来养。原因是这样的：即使这个主人长期对着空鸟笼并不别扭，每次来访的客人都会很惊讶地问他这个空鸟笼是怎么回事情，或者把怪异的目光投向空鸟笼，每次如此。终于他不愿意忍受每次都要进行解释的麻烦，丢掉鸟笼或者买只鸟回来相配。经济学家解释说，这是因为买一只鸟比解释为什么有一只空鸟笼要简便得多。即使没有人来问，或者不需要加以解释，“鸟笼效应”也会造成人的一种心理上的压力，使其主动去买来一只鸟与笼子相配套。
鸟笼效应放在企业里也可以说明很多问题，对整体而言，它可以说明企业的战略应该和能力相匹配，很多时候应该“顺势而为”，企业有什么样的能力，什么样的资源，往往就决定了战略的大方向。
企业的战略必须和企业的能力、资源相配合，不然看上去很美的战略实际中是不可能落实，要善于发现企业中存在的类似问题，比如组织结构中是不是有虚设的岗位等等。
鸟笼效应对提高媒体整合营销的启示
一、整合节目的宣传
没有无价值的商品，只有不会销售的业务人员！每个商品都有其固有的价值，若实现商品的销售，必须把商品的利益点有效传递给目标受众。电视节目作为一种特殊的商品，它也必须遵守这个客观的规律。由于不同节目推出的时间先后有别，具体播出的顺序也是错落有致，要使后面的节目为观众所吸引，保持一种收视的连续性，必须整合节目的宣传。像凤凰卫视在这方面做的就比较好：通常在一个节目中间，凤凰卫视会插入很多后续节目的预告片，把这些节目最吸引眼球的地方给预先播放出来，刺激观众的收视欲望，让观众有一种强烈的欲罢不能的感觉，从而能维持在一个频道内，保持收视的连续性，带动媒体收视率的整体攀升。更为重要的是，凤凰卫视的节目预告片是和广告合二为一的，也就是说，其在推广节目的同时，也带动了广告的销售，可谓是一石两鸟，颇值称道！
二、活动的统一出击
众所周知，媒体有很多的栏目，为了提升栏目的收视率与影响力，这些栏目通常都会持续做一些推广活动。但我们经常看到的情形是，这些栏目由于有不同的制片人，大家各自为战，互不搭界。难道这些栏目真的可以互不搭界，各搞各的吗？答案是否定的！因为大家都在一个频道内播出，所以一定程度上说是一荣俱荣，一损俱损的关系。搞的好的话，前面的节目能拉动观众的收视连续性，带动后面节目收视率的提升。而如果搞的不好，可能把后面的节目都连累到了。依笔者所见，其实这些节目完全可以整合起来，在活动的推广上，互为依托，共同发展。比如安徽电视台经视频道就是有效把自有栏目相互整合，实现活动的共同推广。《第一时间》是安徽经视频道的强势民生新闻栏目，因其活动繁多，影响广泛，从而在观众心目中具有广泛的知名度与号召力。《钻石剧场》是《第一时间》后的一档电视剧场，为了带动剧场的人气，频道在活动推出的初期，就设定了栏目与剧场捆绑推广的思路，凡是关注《钻石剧场》的观众，即有机会成为《第一时间》的活动参与对象。这样做的结果，不仅可以让收看《第一时间》的观众延续下来，继续收看《钻石剧场》，而且通过在《钻石剧场》内部的宣传，也让更多的观众从前面就开始关注频道，带动《第一时间》的收视，从而产生双赢的效果。

三、节目风格的一致
相对以前的综合性频道，现在的电视媒体更多的是强调分众化，即针对一部分观众，提供这部分观众所喜爱的电视产品，获取目标群体的最大收视份额。之所以出现这种变化，是因为不同类型的观众具有不同的收视偏好度，比如说儿童喜爱动画片，家庭妇女喜爱电视剧，学生喜爱电影……针对媒体的目标收视观众，我们在媒体的风格上也应该与之统一，从而吸引最多的关注目光。像广西卫视推出女性卫视的定位，就是从目标观众上对媒体风格进行定位，安徽卫视推出电视剧大卖场，就是从产品类型上对媒体风格进行定位，江苏卫视推出情感天下，就是从心理属性上进行媒体风格定位。方式各不相同，但其内在的意图是一致的。
这种对媒体风格进行清晰化定位的方法，可以吸引特定的目标群体，从而获得最强的收视连续性。比如广西卫视推出女性卫视的定位，那么其在自身的产品系列中都会按照这个定位进行展开，因为节目风格契合自身的收视偏好度，这样就会使女性观众沿着其节目顺序，一路收看下来，这种定位手法对于提升广西卫视在女性群体中的市场份额必然大有裨益。但一枚硬币总有两面，这种手法的危害也是显而易见的，因为媒体在获得一部分人青睐的同时，也必然为另一部分人所抛弃。鱼和熊掌不可得兼，追求利益的最大化才是最实在的！
从纵向的角度观察，在一个媒体内部，我们可以通过一些措施，来实现一定程度上的收视“鸟笼效应”，但由于局限于一个媒体自身的整合推广，这种影响毕竟是有限的。从横向的角度考量，通过和报纸、广播、网络等邻近媒体的合作，通过不同媒体之间的相互借力，才能获得最广泛的观众关注。此举不仅可以使本频道观众驻留，更可以吸引外面的“鸟”飞到“笼”中，从而产生更为广泛的影响。
去年湖南卫视的超级女声之所以大获成功，其中一个重要的因素就是报纸、网络等其他媒体的推波助澜。在超级女声举办期间，国内众多的热门BBS如新浪、天涯、搜狐等也疯狂跟进，着实大炒了一把。这种炒作所造成的直接影响就是，与电视媒体交相呼应，观众不仅可以从电视，而且可以从网络、报纸，等多种途径立体的了解到超级女声，可以说观众目之所及、耳之所闻，都是超级女声的各种消息。整个超级女声等于形成一个巨大的“鸟笼”，把举国的观众都“围”在其中。
这种媒体之间相互借力的方式，创造出了一种多赢的结果。对于观众来说，他(她)能从网络上查到电视上所不能获得的背景信息乃至细节，也可以发表自己对某个选手的看法，或支持或反对，体现出自己作为一个观众参与者的荣誉与价值感。对于湖南卫视来说，它需要其他的媒体对活动进行跟进，把超级女声做成一个社会广泛关注的事件，形成社会热点，带动观众的关注度，吸引广告商的到来。而网络媒体之所以愿意跟进，也不是偶然的，因为随着超级女声的日渐火暴，它已不仅是湖南卫视自身所推出的一个单纯的活动了，它已经蜕化成了一个社会话题，有很多的人在关注，有很多的人希望了解更多，在这种情况下，网络加以跟进，可以满足观众的寻求心理，提升点击率。所以说，这几者之间是双赢的关系。
说到底，要实现观众收视的“鸟笼效应”，无论是纵向整合，抑或是横向推广，这些方法都不是万能的，因为现今媒体竞争日益激烈，在相同的时间段，往往有着很多的节目在共同争夺观众有限的眼球，如果节目本身的质量过不去，纵使能吸引一部分观众过来，必然也是留不住的，只能说是匆匆过客、惊鸿一瞥。所以，从根本而言，要实现观众收视的“鸟笼效应”，还在于提升媒体自身的品质，强化节目的可看性，增强媒体竞争的核心竞争力，这才是根本。
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		<title>测试,看看你内心真正的欲望</title>
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		<pubDate>Mon, 06 Sep 2010 14:25:54 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[杂碎]]></category>
		<category><![CDATA[性]]></category>
		<category><![CDATA[欲望测试]]></category>
		<category><![CDATA[爱情]]></category>
		<category><![CDATA[金钱]]></category>

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		<description><![CDATA[别人发的一个测试,阿木感觉挺准的,于是贴进来,供各位娱乐娱乐!
一男人M要与未婚妻F相会结婚，但两人一河相隔，M必须要借船过河才能见到F，于是他开始四处找船。
这时见一个女子L刚好有船，M跟L借，L遇到M后爱上了他，就问：我爱上你了，你爱我吗？M比较诚实，说：对不起，我有未婚妻，我不能爱你。这么一来，L死活是不把船借给M，她的理由是：我爱你，你不爱我，这不公平，我不会借你的！

M很沮丧，继续找船，刚好见一位叫S的女子，就向她借船，S说：我借给你没问题，但有个条件，我很喜欢你，你是不是喜欢我无所谓，但你必须留下陪我一晚，不然我不借你。M很为难，L不借他船，S如果再不借他的话就过不去河与F相见了，据说这个地方只有这两条船。为了彼岸的未婚妻，他不得不同意了S的要求。次日，S遵守承诺把船借给了M。
见到未婚妻F后，M一直心里有事，考虑了很久，终于决定把向L和S借船的故事跟F说了。可惜，F听了非常伤心，一气之下与M分了手，她觉得M不忠，不能原谅。F失恋了，很受打击.
这时他的生活里出现了位女子E，两人也开始恋爱了，但之前的故事一直让他耿耿于坏，E问M是不是有什么话要跟她说，于是，M一五一十地把他和L、S、F之间的故事讲了一遍。E听了后，说，我不会介意的，这些跟我没关系。
故事讲完了，问题来了，请你把这几个人排列个次序，标准是你认为谁最好，谁第二，谁第三，第四，第五？这个M男也算在内的。建议不要想太复杂，也不需要考虑大众看法，你认为谁做得好就是好?
.
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.
.
.
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答案其实很简单,就是用你的潜意识告诉你最想要的是什么。不知道自己要什么，这是很普遍的问题，因为什么都挺重要的，舍弃什么都不成体统，只是每个人的人生追求确实差异很大，看别人追求事业，你也羡慕也很想这样，但不知道为什么总做不到；看别人婚姻幸福，你也很想，可实现起来确实不容易，这和运气也不是太有关系，而是你需要的决定了很多。
M——金钱（Money）
L——爱情（Love）
S——性（Sex）
F——家庭（Family）
E——事业（Enterprise）
阿木进行了这个测试,发现挺准的,你测试了吗？你感觉这个测试准吗？请发表你的看法！
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		<title>阿木色影:上海植物园</title>
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		<pubDate>Sun, 05 Sep 2010 10:23:12 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[色影无忌]]></category>
		<category><![CDATA[上海植物园]]></category>
		<category><![CDATA[阿木色影]]></category>

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		<description><![CDATA[



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		<title>阿木色影：无题</title>
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		<pubDate>Sat, 04 Sep 2010 05:01:42 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[色影无忌]]></category>
		<category><![CDATA[阿木色影]]></category>

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		<description><![CDATA[确实不知道给这幅照片该起什么名字，索性就叫无题吧。
ADD：上海
Date:2010-09-04 12:30
Photo: 阿木
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		<title>日志审计系统</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/log-audit/</link>
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		<pubDate>Thu, 02 Sep 2010 07:48:16 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[信息技术]]></category>
		<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[Event Analyzer]]></category>
		<category><![CDATA[event log]]></category>
		<category><![CDATA[log audit]]></category>
		<category><![CDATA[syslog]]></category>
		<category><![CDATA[日志审计系统]]></category>

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		<description><![CDATA[由于业务需要，在网上粗略整理了一些日志审计系统：

安恒明御
天融信网络卫士
网御神州SecFox-LA
Manageengine -Event Analyzer











分类
安恒明御
天融信网络卫士
网御神州SecFox-LAS


网址
www.dbappsecurity.com.cn
www.topsec.com.cn
www.legendsec.com


产品性质
硬件
硬件
软件/硬件 两种形式


日志收集
系统、网络设备、安全设备、数据库、应用系统、审计系统、软件日志、应用防火墙等
系统、网络设备、安全设备、数据库、应用系统等
系统、安全设备、安全系统、数据库以及各种应用系统的日志等


主机密码
不需要
不需要
不需要


收集方式
Agent/snmp
Agent /snmp
SNMP,日志采集器（可选）


日志分析
事件目标对象归类、事件行为归类、事件特征归类、事件结果归类、攻击分类、检测设备归类；
#关联算法
标准化之上的关联规则，适应性强；In-Memory实现，实时关联；可定制性强，几乎可根据通用事件的任何字段进行关联；基于逻辑表达式，可以进行复杂关联；时序宽容，无惧乱序
# 事件聚合
出现大量重复/类似告警，进行事件聚合；聚合后会更新事件计数，不会影响后续关联分析；减少事件数量，降低噪音干扰；可定制的聚合规则；可以根据通用事件全部字段进行聚合
帮助管理员对网络事件进行深度的挖掘分析，系统提供多达300多种的报表模板，支持管理员从不同角度进行网络事件的可视化分析。同时系统还支持对网络设备、主机、系统应用、多种网络服务的全面监视。
收集并归一化企业和组织中的所有安全日志和告警信息，然后通过智能事件关联分析引擎，帮助安全管理员实时进行日志分析，迅速识别安全事故，从而及时做出响应。1)事件全球定位系统2)主动事件图
3)事件行为分析4)动态雷达图


预警
没有提到
EMAIL、铃声、手机短信
电子邮件、SNMP Trap，能够执行预定义命令行程序


报表
用户可手动定制
300多种的报表模板，网络事件条件统计，流量等变化趋势，多种图形表现
可自定义，提供PDF、HTML、Excel、CSV或RTF等格式，NetFlow数据流分析


日志管理
日志格式的统一管理，提供日志数据的存储、备份、恢复、 删除、导入和导出操作
支持对不同格式日志的分类、筛选、最大效率保存；提供日志自动导出、导入、删除、备份、恢复、转发等管理功能
所有日志、事件和告警信息统一存储起来，建立一个企业和组织的集中日志存储系统


日志查询
支持按照日志类型、日志格式、审计设备、查询界面，方便用户查询和挖掘各种关心的事件信息
提供多样、灵活的日志信息查询，同时支持按用户设定的条件进行不同日志的相关查询
审计人员借助历史分析工具对日志进行深度挖掘、调查取证、证据保全。


部署方式
旁路
旁路
旁路


价格
未知
未知
未知



分析发现安恒对安恒明御这款日志审计产品中的日志分析描述的比较详细，其中包含了大量的专业术语，而其他两款产品中对日志分析的描述则是比较概括性的描述。
其中有一款Manageengine 的 Event Analyzer 业内专业人士说最符合SOX审计，而对于日志的分析处理则不是那么强大，不提供及时响应分析处理以及预警机制。依我来看客户选一个款日志审计产品不光是为了去迎合SOX审计，其中还会注重它的实用性&#8212;-也就是他的响应能力，预警能力；而这个响应能力、预警能力则需要依靠强大的数据分析做以支撑，那么在产品的宣传上我觉得对于这部分的描述应该更具专业性，更需要详细，而且产品的选型一般是由技术人员根据描述然后结合测试最终确定产品类型，那么这些专业术语则不会成为问题，毕竟它是一个专业产品，应用在一个比较窄的范围。
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		<title>阿木色影:上海世纪公园</title>
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		<pubDate>Tue, 31 Aug 2010 15:32:28 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[色影无忌]]></category>
		<category><![CDATA[Century park]]></category>
		<category><![CDATA[上海世纪公园]]></category>
		<category><![CDATA[阿木色影]]></category>

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		<description><![CDATA[





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		<title>糯米网营销诚信</title>
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		<pubDate>Tue, 31 Aug 2010 02:52:50 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[公关营销]]></category>
		<category><![CDATA[糯米网团购]]></category>
		<category><![CDATA[营销诚信]]></category>

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		<description><![CDATA[刚看到一篇来源于法制晚报的文章说，糯米网对团购GAME PARK热玩俱乐部游戏币产生的消费纷争，所有参加该团项目的网友，无论是否已经消费，都将全额退款。
据估算当时估计有13333人参与团购，每个人43元计算，全额赔付需要支付约57万元。糯米网相关负责人对外说“全额赔付是为了让网友们看到我们的诚意。同时表示，糯米网也会保留对于该商家的诉讼权利。“
我去了糯米网团购网站(www.nuomi.com)发现在往期团购中已经找不到8月29日团购GAME PARK的身影，截图如下：


对于这次团购纠纷门事件，我觉得糯米网团购处理的相当好，原因如下：

危机公关：处理的非常及时，发生于29日的事情，在30日已经得到处理
营销诚信：借此机会退还全额货款，并且不管消费与否都将退还，这种处理方式让用户有足够的理由去相信这家团购网站，同时也足可以让一些用户进行口碑相传
公关营销：通过这次事件让一些媒体予以报道，扩大影响力，同时树立了良好的诚信形象。

阿木猜您可能对以下文章也感兴趣暂无相关日志]]></description>
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		<title>营销计划如何有效执行</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/howto-execute-marketing-plan/</link>
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		<pubDate>Mon, 30 Aug 2010 10:09:45 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[Marketing plan]]></category>
		<category><![CDATA[营销计划]]></category>
		<category><![CDATA[营销计划如何执行]]></category>

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		<description><![CDATA[作者：张戟
营销计划是企业的战术计划，营销战略对企业而言是“做正确的事”，而营销计划则是“正确地做事”。在企业的实际经营过程中，营销计划往往碰到无法有效执行的情况，一 种情况是营销战略不正确，营销计划只能是“雪上加霜”，加速企业的衰败；另一种情况则是营销计划无法贯彻落实，不能将营销战略转化为有效的战术。营销计划 充分发挥作用的基础是正确的战略，一个完美的战略可以不必依靠完美的战术，而从另一个角度看，营销计划的正确执行可以创造完美的战术，而完美的战术则可以 弥补战略的欠缺，还能在一定程度上转化为战略。本文探讨的就是如何有效执行营销计划，为企业创造完美的营销战术。

第一部分　营销计划无法落实的原因
一、 营销计划缺乏制度的保障
营销计划被企业当作是纸上的内容，实际过程中缺乏具体的要求：营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说营销计划一旦执 行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实之中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身 业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按照要求开展工作。
二、 营销计划执行缺乏绩效考核的约束
在企业的实际运作过程中，绩效考核制度是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。在营销计划执行过程中，都是营销管理职 能在起作用，而要充分发挥这些职能，使营销计划有效执行，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样才能使营销人员可以对自己的绩效进行评 估，否则营销计划的执行将缺乏规范性。在实际运作中，更往往发生绩效考核制度与营销计划目标有差异的情况，使营销计划形同虚设。
三、 营销计划缺乏过程管理
营销计划执行时只重视结果，而不重视达成结果的过程：在营销计划的执行过程中，往往最受关注的是一些硬指标，比如销售额、铺货率、知名度等，但 是还有其它的一些软指标，比如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等，往往会受到忽视，也就是说在营销计划执行时，缺乏对执行过程进行系统地管理， 就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题将会对企业造成根本性的伤害。
四、 营销计划执行过程中缺乏整合和协调
1、 营销计划执行的各部门各自为战：主要表现在各个职能部门之间，如市场部门和销售部门、销售一线和销售后勤部门等，这在很大程度上依赖于营销组织架构的合理，也就是如果组织架构落后于企业发展的要求，就会限制营销计划的有效执行。
2、 不同部门对营销计划的理解不同：造成这个问题主要在于企业内部的沟通渠道不通畅，对于营销计划实施效果的衡量标准不统一。
3、  执行过程中缺乏统一的协调：这主要实在营销计划执行过程中，缺乏一个领导部门来推动整个计划的进行，各部门的本位主义比较严重，职能性的部门结构影响到了 企业整体业绩的实现，比如对于多产品结构的企业而言，对于不同种类的产品总是缺乏管理的，各个部门只是注重各自一块职能工作的完成，而对于一个产品的发展 过程却缺乏一个综合的管理，从而造成各个部门的专业优势并没有转化为企业的整体优势，有可能还会造成企业资源的损耗和业绩的衰退。
五、 企业业务流程不合理
1、 营销计划执行过程中的业务流程过于复杂：造成企业的反应速度降低，整个业务运作过程效率低下，使营销计划的时效性不能体现。
2、 执行过程中的审批环节过多：一方面造成对市场机会的丢失，另一方面影响了营销人员积极性的发挥，不利于发挥主动性和灵活性，对营销计划执行的有效性也不能充分保证。
3、 执行过程中各部门的业务分配不合理：这主要是指部门之间的职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，在营销计划执行过程中出现专业技能不够或者是承揽了过多的职能，无法使营销计划得以有效执行。
六、 企业分支机构对区域营销计划缺乏系统性
1、 区域营销人员的专业技能有欠缺：对总部下达的营销计划无法进行进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性的计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。
2、 区域人员注重结果而不注重过程：由于部分企业的销售政策导向是以销量为核心，因此区域人员也会只注重结果而不关心过程，他们采取的措施都是短期内提高销量的，但是否能满足营销计划的战略要求则不在考虑之中。
第二部分　 营销计划有效执行的保障
一、 制度保障
1、 基础性管理制度：
（1） 绩效考核制度：将营销计划要达到的目标，与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标开展工作，使营销计划落到实处。比如营销计划要开展深度分销，可以制定一个铺货率的考核要求，使营销人员的工作重点放到提高铺货率上来。
（2）  部门协作制度：围绕营销计划的重点，解决好各部门之间的协作关系，在部门之间确立合同关系，明确责权利，另外也可以采取项目小组的形式开展工作，提高营销 计划的运作效率。比如在营销计划中的新产品开发业务，关系着企业的持续竞争力提升，其参与的部门涉及市场、生产、技术、供应等，要提高新产品开发的速度和 效率，一方面要确立市场部在新产品开发过程中的领导关系，另一方面又可以通过责任书的确认，使其他部门都能按照要求完成新产品开发各环节的工作。
2、  职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面是为销售 人员提供了开展工作的规范，另一方面则是为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外，管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着 营销计划的有效执行而进行的。
二、 流程保障
1、 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程：营销关键业务流程的优化甚至重组，将对营销计划的有效实施有着重要的作用，往往一份营销计划是好的，但在实际运作过程中，由于业务流程的运作不合理，造成营销计划实施的效率低下，直接影响到营销目标的实现。
2、  通过重组业务流程调整部门结构：在一些关键性的业务流程中，如产品研发流程、营销推广流程、营销计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低，反映着整个 组织结构和部门职能是否合理，因此要真正做到业务流程重组后企业能够高效运转，就要根据业务流程的要求，从组织和职能上加以保障，确保业务流程能为企业带 来根本性的利益。
三、 权限保障
1、 权限保障是对各部门业务职能的落实：营销计划的有效执行有很大程度是取决于各部门能否充分发挥各自的职能，营销计划在实施时，一定要赋予各职能部门相应的权限，否则将会影响到营销计划执行的效率。
2、 总部和分部之间的权限分配：总部对于营销计划应该强化专业方面的权限，而分部对于执行营销计划则应该加强针对性方面的权限，使营销计划在执行过程中可以得到很好的整体配合。
3、 营销计划各项业务活动的权限分配：也就是对营销计划中的业务内容进行合理分配，使各个职能部门都能找到相对应的工作内容，主要是解决业务活动开展过程中的决策权限，比如新产品研发由哪个部门领导和推动，销售计划由哪个部门分析、整合和落实等。
四、 资源保障
1、  为达成营销计划的目标所必需配备的各种资源：营销计划的制定是一回事情，而在执行中对计划的资源保障又是一回事情，虽然营销计划中包含了费用预算，但往往 有些项目所分配到的资源并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往坚持不住按计划进行，总是会把费用倾斜到能立即提升销量的项目 上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，并不会对企业的长期发展带来根本的帮助。
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		<title>蔡学镛：架构师最重视的文档</title>
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		<pubDate>Mon, 23 Aug 2010 02:01:58 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[信息技术]]></category>
		<category><![CDATA[Technical White Paper]]></category>
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		<description><![CDATA[文/蔡学镛
技术文档很多，每种文档都有各自的目的。其中和架构师关系最密切的、甚至架构师应该亲自写的文档是技术白皮书与技术路线图，这两份文档是本次文章的重点。
技术白皮书
White Paper衍生自White Book（白皮书），一般也称为白皮书，但是内容更浓缩、更精华。White Paper通常合起来写为Whitepaper。

技 术白皮书（Technical White Paper）是官方正式的报告指南，风格介于技术论文和商业杂志文章之间，用来描述大问题和技术解决方案。技 术白皮书是常用的技术营销的手段之一，它的目的是帮助读者了解技术、做出决策。技术白皮书通常是以PDF文件格式存在，10页左右的篇幅最恰当。
技术发明者（或拥有者）才能发表技术白皮书。例如，支付宝可以发表“总督系统”技术白皮书（我正在研发的一套CEP系统），但不可以发表Spring框架技术白皮书。支付宝计划走向开放，未来可能会提供开放API，那时候就可以对外推出技术白皮书。
技术白皮书是“技术营销”的文件，适合CTO、技术总监、技术专家之类的高层决策人士阅读，让他们通过“大局观”的方式了解整个技术概况。技术白皮书的重点在于让读者深刻理解采用此技术将为他们带来多大的利益。
编写技术白皮书要把握以下重点：
1. 技术白皮书代表官方，所以叙述风格必须具有权威性；
2. 良好的技术白皮书通常会附上许多方块图，将技术内部的结构表达清楚，并说明和外部的关系；
3. 如果无法使用示意图时，尽量使用Bullet Point；
4. 技术白皮书一定要把握重点，不可以长篇大论；
5. 技术白皮书一定要有高技术含量，鸡毛蒜皮的琐碎细节一概不提；
6. 以读者的利益为叙述核心，而非以技术本身的先进或自身的利益为叙述核心。
上面的第6点是大部分技术白皮书的毛病所在，需要特别解释。技术白皮书不应该沦为自言自语、自吹自捧，而是应该从“顾客第一”的角度分析读者有什么问题，需要什么样的技术，而我们的技术可能是一项不错的解决方案，因为我们是如何如何做到的。
我建议的技术白皮书编写框架如下：

 封面：技术名称、缩写、版本；公司名称、Logo；文档日期。
 不需要目录，因为文档不长，没有必要提供目录。
 内容：依据上面述的六个重点编写，格式自由安排。下面是建议内容：


 摘要（约中文三百字的摘要）
 简介（What、Why、How等）
 技术说明（架构等）
 Summary（总结）
 文档的法律声明

技术路线图
讨论完技术白皮书，接下来看技术路线图（Technology Roadmap）。
想要到达某个目标，可能不是一蹴而就的事，需要有路线规划，让大家一目了然地知道近期、中期、远期的目标，这就是Roadmap（路线图）。Roadmap也可以写成Road Map。
Roadmap 应用相当广泛：两岸想统一，需要Roadmap；支付宝想要创造100倍的业绩，需要Business Roadmap。如果过程涉及技术，那么这就是 Technology Roadmap。只有新产品、新兴技术、相当复杂的产品可以有Technology Roadmap。如果仅是对产品做小改进，根 本不需要Technology Roadmap。
技术路线图有三个主要用途：

 是一种规划，帮助决定出一组需求，以及满足此需求的技术；
 是一种机制，可以帮助预测技术开发与走向；
 是一种框架，可以用来帮助计划与协调技术的开发。

随着软件产业越来越成熟，产品经理（Product Manager）也变成必备的职位。产品经理要负责整个开发过程的管理，在此过程中，制定产品路线可以帮助软件产品经理规划与分配资源。
制定技术路线图分三个阶段：
1. 第一阶段：初步行动；
2. 第二阶段：技术路线图开发；
3. 第三阶段：后续行动。
可以看出第一阶段是准备，第二阶段是重点，第三阶段是后续跟踪修改。
在第一阶段（初步行动），关键决策者发现他们有一个问题需要解决，而需要一份技术路线图来帮助他们解决此问题，他们要这样做：
1.1 满足根本条件；
1.2 赋予领导权威或地位；
1.3 定义技术路线范围和边界。
在步骤1.1中，条件包含技术路线图所需、来自组织不同部门（营销、开发、战略等部门）的输入，这些部门有着不同的计划区间（Planning Horizon）和不同的看事情角度。如果条件不满足，则要采取行动来满足条件。条件都满足了，才能继续下一个步骤。
步骤1.2的意思是：技术路线图的建立牵涉到时间和各种资源，必须要有坚定的领导权威。领导权威必须来自参与者之一，由参与者之一赋予领导权威或地位。让组织驱动此过程，并使用此路线图来进行资源分配的决策。
在 步骤1.3中，指定好路线图的环境背景。一家公司应该要有清晰的愿景（Vision），且技术路线图应该要能清楚地支持此愿景。如果愿景不存在，那么应该 先发展出一个愿景，并清晰地描述它。当做到这一点，路线图的边界与范围就能够被定义出来。此外，还要设定好计划区间和详细程度。
完成了第一阶段的初步行动，接下来就可以进行第二阶段，真正把技术路线图开发出来。第二阶段可以分成七个步骤，下面依次描述。
2.1 找出路线图焦点的产品：在本步骤中，找出共通的产品需求，且所有的参与者对此达成共识。让所有的人都能接受此步骤相当重要。如果有不确定的地方，可以采用场景规划（scenario-based planning）的方式，找出共通的产品需求；
2.2 找出关键的系统需求以及它们的目标：一旦决定好，这些需求要被设定路线，然后关键的系统需求就可以被辨识出来。关键的系统需求为技术路线图提供整体的框架。这里的需求可以有一些目标（例如高稳定性、低成本）；
2.3 指定主要的技术领域：想实现此关键的系统需求，有一些相关的领域。对于每个技术领域而言，有一些技术在其中。技术领域包括分布式数据库、网络、系统开发、财务会计等；
2.4 指定技术者和他们的目标：在此步骤中，来自步骤2.2的关键系统需求会被转换成某技术领域中具有目标的技术驱动者（technology driver）。这些驱动者会影响那些技术方案被选用。驱动者依赖于技术领域，但是与“技术如何因应系统需求”有关；
2.5 找 出技术方案与它们的时间线：此时技术驱动者和它们的目标已经被指定好，且“满足目标的技术方案”应该也被指定好。对于每个技术方案，都应该估计出一个时间 线，说明它会如何成型，以符合技术驱动者的目标。某些特定的状况下，要考虑到时间。电子商务或软件开发的区间通常会比较短；
2.6 建议应该采用的技术方案：因为不同技术方案的成本、时间线等条件可能不同，所以要从中做选择。在这个步骤，要根据目标做取舍（例如：效能比成本重要）；
2.7 建议技术路线图报告：此时技术路线图已经完成。技术路线报告包含五个部分的内容（当然，此报告也可以包含其他额外的资讯）：

 每个技术领域的识别与描述；
 路线图的关键因素；
 未处理的领域；
 实践的建议；
 技术建议。

完成了2.1~2.7的七个步骤，技术路线图就已经开发出来了。软件开发出来并不代表结束，还需要后续的测试、运营、维护等。同理，技术路线图开发出来之后（第二阶段），还需要后续的动作（第三阶段）。
第三阶段大致分为三个步骤：
3.1 讨论和验证路线图：路线图需要被批评、验证、采用；
3.2 制订一个执行计划：要依据技术路线图设计出一个计划；
3.3 审查和更新：要周期性的审查并更新。
总结
本系列文章共四篇，到此已经完全结束。通过本系列文章，希望唤醒大家对技术文档的重视。
技 术写作的经验培养、技术文档体系的建立，都是需要时间的。身为一个技术人员，如果你认为你正在做的技术是有价值的，你就应该为它建立技术文档，尽管一开始 会觉得写作很难、也没足够的时间进行写作。公司更应该领悟到，如果没有技术文档，一旦人员更替、新员工加入，或者需要对外推广时，都会遇到相当多的困难。 从今天起，让我们开始重视技术写作能力的培养与技术文档体系的建立。
作者简介：
蔡学镛，台湾台南人，毕业于台湾清华大学Computer Science研究所，前任阿里巴巴支付宝架构师，负责新系统的开发，现就职于创新工场。
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