<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
<rss version="2.0"
	xmlns:content="http://purl.org/rss/1.0/modules/content/"
	xmlns:wfw="http://wellformedweb.org/CommentAPI/"
	xmlns:dc="http://purl.org/dc/elements/1.1/"
	xmlns:atom="http://www.w3.org/2005/Atom"
	xmlns:sy="http://purl.org/rss/1.0/modules/syndication/"
	xmlns:slash="http://purl.org/rss/1.0/modules/slash/"
	>

<channel>
	<title>阿木呜呼 &#187; 管理与营销</title>
	<atom:link href="http://blog.5hoo.com/category/managerment-and-marketing/feed/" rel="self" type="application/rss+xml" />
	<link>http://blog.5hoo.com</link>
	<description>专注互联网研究,UE,Information Security</description>
	<lastBuildDate>Wed, 16 Nov 2011 14:24:14 +0000</lastBuildDate>
	<generator>http://wordpress.org/?v=2.9.2</generator>
	<language>en</language>
	<sy:updatePeriod>hourly</sy:updatePeriod>
	<sy:updateFrequency>1</sy:updateFrequency>
			<item>
		<title>新员工管理的五个阶段</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/new-staff-management-step5/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/new-staff-management-step5/#comments</comments>
		<pubDate>Tue, 25 Oct 2011 07:48:01 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[企业管理]]></category>
		<category><![CDATA[心理契约]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=771</guid>
		<description><![CDATA[完成角色转换，既需要过程，也需要科学路径
如何使一个新员工在短时间内快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”，成为企业人力资源管理的核心内容之一。由于环境不确定 性、信息不完全性，员工与企业之间不仅存在着经济契约，更重要的还存在着心理契约。心理契约是指雇佣双方基于各种承诺在雇佣关系中彼此应付出什么、同时得 到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的互相责任 。
Robinson &#38;  Rousseau（1994）认为，心理契约不但具有期望的性质，也具有对义务的承诺与互惠，它是存在于员工与企业之间的隐性契约，契约的主体是员工在企 业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，而以工作满意度最为基本和重要。员工对工作的满意度越 低，融入企业的可能性就越小。因此，影响新员工向“企业人”转变的决定因素就是对其工作满意的评估（见图）。

由图可知，企业对员工预期的认知决定企业将要制订的各项规章制度；而规章制度的具体实施将直接影响员工的实际感受。如果实际感受水平接近或超过期望值，员工则表现为满意，反之就不满意。
员工满意度模型显示出三个差距的存在。差距1称之为“认知差距”；差距2称之为“制度差距”；差距3称之为“实施差距”。显然，认知差距、制度 差距和实施差距共同导致了员工实际感受与预期偏离，直接影响员工的满意水平。其中差距1最为重要，如果企业没有全面了解包括员工心理契约在内的预期因素， 差距1就会存在，而且一定会造成员工对企业的不满意状态，进而影响员工心理契约的形成与稳定。
实践表明，员工的流失大多数发生于刚进入企业1～5年的新员工群体，而新员工的流失危机主要原因之一是组织管理者对心理契约的忽视和破坏。
Rousseau在1994年提出了个人对组织心理契约之建构流程，从中可以看出，影响个心理契约的关键是心理契约发展的每个阶段是否存在有效 沟通。Dunahee和Wangler的研究也表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:雇佣前的谈判沟通；工作过程中对心理契约的再沟通； 契约的公平性。而沟通的有效性与企业的人力资源管理思想有很大的联系。为此，要使企业新员工尽快融入企业，成为“企业人”，笔者认为可以建立与实施基于有 效沟通、员工不同发展阶段和考核公平性的“1+5+1”模式心理契约管理策略。
 一种思想：以人为本 
“以人为本”管理思想要求企业尊重员工，强调员工的主体性，实现人尽其能，人尽其用，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守 “契约”所默示的各自对应的“承诺”。企业忽略责任，把员工当作企业获得利润的工具，不仅违背员工的心理契约，更是对“以人为本”管理思想的践踏，这就要 求企业建立一个以“以人为本”为价值导向的体制及其运行机制，实践中的柔性管理机制值得借鉴和推广。
 五个阶段：动态管理 
招聘阶段：以诚实、信任、专业、协调构建心理契约。在招聘阶段应注重以下几方面内容：
一是要为新员工提供真实的工作预览，把对员工的期望、职位的要求、组织的责任和义务等信息进行明确公示，使员工形成正确的心理契约。
二是招聘过程中的信息传递要具有专业性。招聘时要明确告知具体情况以及提供本职位晋升路线的代表样本，能够让应聘者感觉到招聘者的专业以及可靠性，消除承诺本身的模糊性、复杂性，有利于应聘者对自己将来的职业生涯发展作出正确评估。
三是招聘过程中人力资源部门和用人部门通力合作，有利于形成恰当的心理契约，增强招聘效果。用人部门直接参与招聘全过程，会使应聘人员的素质和所应征职位更加匹配，并且会增加承诺实现的分量以及企业留给应聘者的整体统一的感觉。
四是在招聘过程中认真把关，在人员选择上要兼顾能力和价值观念，将应聘者的价值观念与企业文化是否相融作为录用决策的依据之一。
五是企业对应聘者经过面试、一系列测评后，在作出录取决定之前，可以让应聘者对企业进行实地考察。如：对企业整个工作流程进行参观，或者让应聘 者到实际的工作条件和活动中接受短期测验等，并可以对自己关心的问题(如薪酬福利、培训、职业发展等)向工作人员询问，从而对企业和职位的情况进行进一步 的了解，降低自己不切实际的期望，从而更有利于员工形成恰当的心理契约。
 接待阶段：强化心理契约。 
新员工受聘报到的当天以及随后的几天内在企业的所见所闻，会巩固或动摇新员工选择企业的信心。要做到这一点，企业有关部门，特别是人力资源部和 员工今后工作的部门在新员工报到前后应做好迎接新员工的准备工作。这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态，强化对企业的认同，提高满意度。
 培训阶段：发展心理契约。 
对员工而言，如果没有在培训中获得预想的结果，如：技能得到提高或者提升机会得以增加等，员工也可能会以一种消极甚至反感的态度来对待培训。因 此，培训需求分析必不可少。通过“培训需求分析”，采取组织与员工讨论来共同决定培训的方法，将有助于双方明确彼此的相互关系，明确相互的期望，了解各自 应该在培训中担当的角色等问题。Herminia  Ibarra提出一个分三步走的方法：观察角色模式；尝试不同的行为方式；评估尝试的结果。尽快帮助新员工完成角色转换。通过以上步骤，良好的心理契约将 会在组织和员工之间得到发展。
工作适应阶段：巩固心理契约。 
新员工的心理契约要得到巩固必须满足一个前提条件，即招聘人员的承诺或暗示必须得到切实履行。当新员工发现他们被一些根本没有意识到的、招聘人 员曾做过的承诺、而且实际工作中又出现与新员工预期不一致的情况时，新员工可能会感到他与组织之间的心理契约基础已经被破坏，因此他们会做出对等的消极反 应：或怠工或离职。为了衔接好招聘人员与新员工直接上级管理者之间的信息交流，组织必须建立一个专门负责与新员工保持经常接触并指导新员工的所谓中间层员 工。这些中间层员工应该是招聘组成员并全程参加了招聘过程的人员，因为只有他们才了解新员工与组织之间的心理契约。可采用如下两种方法：（1）解释薪酬政 策。让新员工清楚企业的薪酬制度，使其明白自己的薪酬期望应该与自己的绩效水平和市场价值相吻合。（2）建立归属感。Frederick  Herzberg(1987)研究认为，情感因素与报酬在留住新员工的过程中同样重要。在实践中有的企业采取给新员工指派一个工作同伴，这个人应该具有相 应的人格特点和足够的时间使新员工感受到自己是受欢迎的以及向新员工讲解如何工作。
工作阶段：管理心理契约。 
当新员工进入工作状态后，如果他们失去了起初的工作热情，就要允许他们自由表达不满和牢骚，恳请他们提出意见和建议，并改进对他们的管理。一般有以下管理方法：
开发职业发展计划。建立职业生涯规划、帮助新员工成长，是稳定优秀员工的重要手段。管理者可通过与员工有效的沟通发现员工的志趣，然后针对员工 深层志趣为其定制下一阶段的工作安排，逐步形成制度化的职业生涯规划实施机制。例如：企业可根据每年的岗位调整、轮岗、人员调动，然后结合企业业务变动、 职位变动，将符合员工深层志趣的工作任务安排给合适的人员，当员工找到适合自己的职业时，工作就会带给其快乐与满足，在这种情况下建立的心理契约是最牢固 的。
导师制。当首期职业导入阶段结束后，还应该为新员工安排导师，以取代工作同伴。这个导师应该富有经验且不是新员工的直接主管。新员工聆听其教诲，可以得到工作、做人等多方面的教益。
鼓励员工参与。鼓励员工对本部门或公司的发展提建议，对于有价值的建议给予相应的奖励或回报；对于欠佳的建议给予一定的鼓励。可以肯定，一个有才能的员工，如果其建议被采纳而且自己也获得了提升能力的机会，那么他对组织的归属感必然会增加。
提升工作的灵活性。越来越多的公司发现，员工满意度决定顾客满意度，而员工满意度的高低不仅与其工作任务有关，而且与其生活方式有关。为此，以一应万的作法是提升工作的灵活性，包括工作分享、家庭工作等。
关注新员工的价值观。价值观是行为的基础，员工的离职行为无不与其价值观有关。英国有关调查显示，82％的人主张，如果公司价值观与自己的价值 观冲突，他们将会放弃对自己有利的工作。所以，在今天的人力资源市场上，企业如果真的视员工为组织最宝贵的财富，那么必须关注员工的价值观。
情感管理。心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。为此，基于心理契约理论，企业一定要加强对员工的情感 管理，可采取一些措施：实施员工援助方案；强化伦理教育；将保健制度纳入企业组织制度之中；采取措施，改变职工不良的生活习惯；增加健康咨询活动，提供各 种健康服务等。
正确处理离职。所有的企业都有员工提出离职要求的情况，要正确认识员工的离职，离职并不一定是坏事，如果离职的员工素质及工作能力不高，其个人期许与企业之间的反差太大，其离职自然有利于提高团队的整体素质。
这里的考核主要指绩效考核。绩效考评是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、 价值进行考核和评价。企业绩效考核，首先要保证公平，采用科学的考核方案，将内部公平和外部公平兼顾起来。其次，推行“弹性”考核方式。由于员工年龄、性 别、能力、家庭背景不同，面临的问题就有可能存在差异。因此，具有弹性的考核方式，必然比硬性的更具激励性，也更能够满足员工的需要，让员工切身感受到企 业对其承担的责任，减少心理契约违背的负作用。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣暂无相关日志]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/new-staff-management-step5/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>绩效考核(二) &#8211;考核流程、形式以及方法</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%ba%8c/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%ba%8c/#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 17 Oct 2011 05:26:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[绩效考核]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=766</guid>
		<description><![CDATA[一：流程
1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“财”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相头的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；

10、给员工申诉的机会。
二：形式
按考评时间分类
（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； 　　（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
按考评主体分类
分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 　　（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。  　　（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。  　　（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。  　　（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。  　　（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
按考评结果的表现形式分类
（1）定性考评。其结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； 　　（2）定量考评。其结果则以分值或系数等数量形式表示。
三：方法
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 　　 
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中 挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”， 然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以 使用绩效排序表。 　　 
3、配对比较法（Paired Comparison  Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要 素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 　　
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 　　
5、关键事件法（Critical Incident  Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀 的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。 　　
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。 　　
8、叙述法：在进行考核时，以文字叙述的方式说明事实，包括以往工作取得了哪些明显的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：又称交叉考核（PIV），亦即，将原本由上到下，由上司评 定下属绩效的旧方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方 法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2011/10/17 -- 绩效考核(一) -概念与作用]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%ba%8c/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>绩效考核(一) -概念与作用</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%b8%80/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%b8%80/#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 17 Oct 2011 05:14:03 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[绩效考核]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=759</guid>
		<description><![CDATA[绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
概念
绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。  　　明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了发展规划、战略目标时，为了更好的完 成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核 的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

内容
绩效考核包括两大部分：
1、业绩考核
2、行为考核
现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业 绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。  因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待：

作用
一、 达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、 挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、 分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。　绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2011/10/17 -- 绩效考核(二) &#8211;考核流程、形式以及方法]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/%e7%bb%a9%e6%95%88%e8%80%83%e6%a0%b8%e4%b8%80/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>管理者的五项基本作业</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/five-works-of-manager/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/five-works-of-manager/#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 14 Feb 2011 07:24:57 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[团队管理，企业管理]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=741</guid>
		<description><![CDATA[管理者在所有的企业都不可或缺，管理者是唯一能够有效使用企业各项资源，并能 赋予这些资源生命力和活力的元素，当然也就更不用说给企业创造生产力。如果没有管理者的领导，企业投入的资源可能不会得到与其同等的或超出规模的产出，这 些企业寄予厚望的资源始终只是资源，无法给企业带来客观且实际的经济成效。

面对市场经济环境的不确定性，一个企业如何在日益严峻的竞争中获取优势，以及企业怎样练就高效能的组织达到基业常青，这一切取决于企业管理者的绩效和素质，管理者的素质和绩效决定了一家企业的组织精神、价值观和竞争力。
海尔有一幅讲述企业文化的漫画，漫画画的是斜坡上有一个小球。旁边写道：企业 还比在斜坡上的球，一个企业越做越大，必须依靠两个力：一个是止动力，不能让球滑下来，这是基础管理，另一个是上升力，即创新。以此来诠释海尔“斜坡球理 论”的哲学创新理念。企业对管理者的要求也正在这，既要求管理者能保持企业在目前状况的发展优势，同时又要求管理者能够不断提升企业的业绩，拉开与竞争对 手的距离，在市场上取得一个领先的优势。往上走常常都很困难，但要保持当前的优势却又更加棘手，保持现有地位要比向上爬多花一倍的努力和技能，所以往下坡 走成为了一个必然。
保持现有地位或往上爬，或许不是那么困难，最简单又快捷的路径就是管理，而管理又能否产生生产力、效益和发展，管理者的素质和绩效具有决定性的作用，管理者的工作机面临巨大的挑战。
今天我们都在谈论企业的经营管理，很多从事管理咨询工作的管理学者和人员不断 给企业开出各种诊断单，市场上面更是有许多谈论管理的书籍多如牛毛，还有很多言论在争论，管理到底是否是一项职业，是不是应该开展这方面专业培训和资格认 证？管理还是与医生和律师有些天然的不同，管理不能进行精准的定义，也无法做到泾渭分明，管理所需要的知识体系的目的只有一个，就是让企业履行经济责任， 以促进社会发展，并遵循社会的正直信念和伦理挂念。
管理的首要职能是管理企业，管理企业的管理者的能力、技能和职责对整个企业利 害攸关。管理者的素质和绩效的达成有五项基本的作业：1、管理人员要制定目标；2、管理人员要从事组织工作；3、管理人员要从事激励和沟通工作；4、衡 量；5、培养人才。管理大师德鲁克说：“管理者的工作中有五项基本作业，这五项作业综合起来，就实现了资源的整合，使其成为一个活生生的成长中的有机 体。”
一:设定目标
企业对管理者有所要求，而管理者的价值在于创造企业绩效。管理者对自己应该负 责，也应该对所在的部门有所贡献，并能通过自己和所属的部门为企业整体的发展做出贡献。管理者的绩效源于企业在未来的期望，管理者必须了解企业目标，根据 企业目标的要求，他需要通过怎样的工作及努力达到企业绩效，这样做就是为了保证管理者能够把重心放在追求企业整体的成功上。追求企业整体的成功就要求管理 者知晓行动的方向，以一个共同目标和愿景促使团队合作，将摩擦、挫败和冲突降低，建立高效能的组织。
懂得制定目标或许不能让一个人成为优秀的管理者，但不能制定目标则肯定是不称职的表现。就像一个外科大夫如果不能在一个小的空间缝针打结，其当然也就不能成为外科大夫一样。管理者首要作业就是制定目标，并考虑为实现目标所应采取的组织行为。
今天我们都已清楚的明白企业经营必须有一个正确的目标，其实这是一个谬论，真 正困难的不在于确定我们需要什么样的目标，而是如何才能找到一个切合企业实际发展的目标。制定目标就是在寻找平衡，在管理者与企业对未来的一种渴盼中寻求 平衡，在管理者个人的信仰与企业绩效之间实现平衡，在当前需要与未来需要之间进行平衡，在现有条件与想要实现的目标之间达成平衡。制定目标显然不是一项轻 松的工作，对管理者的能力要求也很高，这就是在考验管理者的智慧。
管理者决定目标是什么，为了实现这些目标将要采取什么样的行动这些目标又怎样 在整个团队中进行细分，最终落实为具体的行动最后还需要组织成员对这些目标的了解，因为他们是实现这些目标的成员，如果他们对自己将要开展的工作一无所 知，只能简单听命上司指令、严格遵守制度和规则，除了努力执行却无法真正开阔员工的能力，对管理者与员工来说这一场必输的游戏。
管理者制定目标并能衡量自己的工作绩效，但同时又要懂得衡量员工的工作绩效， 知晓如何通过这些目标逐步提升员工技能和素质，这时就需要管理者个人的管理哲学了。管理者有义务、有责任、也有权利帮助员工成长，追求一个共同的目标、共 同的福祉是管理的原则，这样方能让个人的能力充分的发挥特长，员工的工作动机源于他将要做的事情，企业的需求才能悄然转化为个人的目标，如此才能确保经营 绩效的达成。
目标就像企业的指南针，如果没有目标或是目标不明确，企业这艘船在漫无边际的大海中迷失方向，在满载希望驶离港口后不能到达理想的目的地。
二:组织工作
管理者为整个企业制定了一个共同奋斗和充满希望的目标，当然也就有义务保证这 些目标都能得到实现，这是管理者的权利也是管理者的责任。组织工作不是意一件容易且轻松的事情，这要求管理者如何才能实现资源效益的最大化，能够利用手中 的资源创造一个同已有的资源相当或规模超出的产出，其实这就是怎样以经济有效的手段创造企业绩效。
组织工作不能简单等同于各项目标分解后落实到每一个个员工，让每一个员工都有 事情可做。工作要有效执行，就必须针对工作将要开展的各项活动进行分析，找出这些工作与员工之间存在的共性，组织工作一个重要意义就是使用资源创造财富， 并能使资源产生生产力。管理者在从事组织工作的过程中，不能只想如何才能使得各项活动都是可控，好对工作进行事态随时加以干涉，如此并不是保证工作有效的 完成，而是在扰乱秩序，甚至是对员工的一种束缚。
对工作进行组织就是为了使之成为最适合人类的工作，对员工进行组织，使得员工最有效地进行工作，组织工作便是要保证这些活动和作业能构建一个生态的系统和整体，一个有生命力、活力的体系。
三:激励和沟通
管理者恐怕已经陷入了一个连他们自己都无法明白的困境，为了使员工的工作富有 效率、成效和更好地完成，经常会使用激励这一手段，可无论怎样，员工的绩效就是不能得到提升，甚至还会越发趋于平庸或者引发反面的效果。管理者过去过于迷 信激励是一种万金油般的有效措施，激励其实也并非什么灵丹妙药，激励就算能够使得员工的技能水平、工作效率和领导力的提升，也只是短期的行为，随着时间推 移，那些原本工作绩效优秀而卓越的员工又会慢慢步入衰退。
为什么激励这一手段会失效？每当使用激励措施时员工的工作热情、积极性和创造 力都能显著提高，但一段时间后一切又归于平静、管理者则开始迷惑不解。激励措施促使员工创造了高绩效，却无法让管理者了解员工工作的真正动机。既然无法知 晓员工参与工作的动机和想法，也就无法从内心深处启动员工工作的渴望，这样也就不可能知道员工对于工作是何种态度，在现在的工作中员工又能否感到满意，是 否在从工作中获得满足和归属以及成长。
与激励一样，沟通被使用得也很多，但取得成效却不佳。强调沟通是因为我们可以 通过谈话、演讲以及文字把我们的思想、认识和见解清晰且顺畅的传递给员工，同样也可以倾听员工的声音、意见，当然也只有当管理者真心实意的倾听，员工才会 把他们的思想整理成一目了然的观念，这样管理者才能找到属于自己的听众，也如此才能达到沟通的真正境界。
激励和沟通在管理者的基本作业中不可缺少，这些不是通过看到几本书、听点至理 名言便能获得提升的，需要在日常的工作实践中逐步提升。激励和沟通不像信息和数据那样可以经过分析而得到答案，这更多是一种社会方面的技能，或者更准确点 就是一种综合素质，其关键在于正直和诚实的品格。
四:衡量
管理者及其员工必须也有必要表现优异的工作绩效，为了达成与企业目标整体一致 的工作目标，管理者需要为其和及员工达成目标提供合适、合理的设备、资源和环境，整个组织都要有愿望达成、发展啊各自的绩效目标。管理者还必须承担起安排 职务的主要责任，并且应该负责在第一线发觉团队成员的领导潜力。
组织绩效和每位成员的绩效表现怎样衡量都取决于管理者的判断力，给组织绩效和 每位成员开发领导力有需要看管理者如何运用判断力。管理者必须给组织和每位成员都制定一个适合他们各自的绩效衡量标准，最重要的因素是如何让组织和每位成 员都关注组织整体绩效，每位成员通过共同努力达成组织绩效的同时提升个人绩效。管理者对每位员工是否会符合组织的发展需要不能依据他们的个人喜好来做出判 断，更不应该就此选出符合他们期望的未来的管理者。
五:培养人才
管理者已经彻底误解了人才培养，当他们看到某个员工工作很努力、富有创造力 时，就下定决心将其作为日后可提拔的人选，这其实是一种错误的人才培养，因为谁无法预知未来，更加不可能知道一个人在未来的表现会怎样，更何况还指望这个 员工在未来开创全新的事业。虽然现在有很多咨询公司开发了人才测评工具，但不论如何我们都不应该根据得出的数据来断定一切，关键是我们不能扮演上帝的角 色，我们没有权限根据分析得来的概率安排一个人的职业发展。
培养人才的首要就是要培养所有可培养的员工。我们清楚的认识到在企业中有很少 的一部分员工表现相当优秀，也有很少一部分员工则表现不那么理想可他们依然在努力发挥生产力，可让我们更焦急的却是企业中还有绝大部分的员工没有优秀到让 管理者赏心悦目，但有没有糟糕到让管理者将其毫不留情的解雇。这类员工在企业中占了绝大多数，而且他们还实际承担企业最大且最重要的工作。这类员工可能在 日后依然从事目前的工作，如果他们的能力不能得到量和质的飞跃，正因为如此，企业管理者就要认识到过去花费巨大精力、时间、金钱栽培的员工组成的团队由于 企业中占绝大多数的员工感到被忽略而带来扭曲和愤慨进而冲抵管理者所做的一切努力。
管理者在培养人才的时候切忌，不能做任何的选择，否则会让员工觉得整个选拔制度就是独裁专断和偏袒徇私，管理者在培养人才需要其具备足够优秀且卓越的品格，坚持公平、公正和平等的原则。
来自:http://club.ebusinessreview.cn/blog/blogArticle.aspx?bid=31285
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2010/08/03 -- 拉锯效应（See-saw effect）]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/five-works-of-manager/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>1</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>毛毛虫效应</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/%e6%af%9b%e6%af%9b%e8%99%ab%e6%95%88%e5%ba%94/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/%e6%af%9b%e6%af%9b%e8%99%ab%e6%95%88%e5%ba%94/#comments</comments>
		<pubDate>Thu, 20 Jan 2011 05:41:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[管理定律]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=736</guid>
		<description><![CDATA[有意思的定律&#8212;-毛毛虫效应
什么是毛毛虫效应
毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验，而无法破除尾随习惯而转向去觅食。
法国心理学家约翰·法伯曾经做过一个著名的实验，称之为“毛毛虫实验”：把许多毛毛虫放在一个花盆的边缘上，使其首尾相接，围成一圈，在花盆周围不远的地方，撒了一些毛毛虫喜欢吃的松叶。

毛毛虫开始一个跟着一个，绕着花盆的边缘一圈一圈地走，一小时过去了，一天过去了，又一天过去了，这些毛毛虫还是夜以继日地绕着花盆的边缘在转圈，一连走了七天七夜，它们最终因为饥饿和精疲力竭而相继死去。
约翰·法伯在做这个实验前曾经设想：毛毛虫会很快厌倦这种毫无意义的绕圈而转向它们比较爱吃的食物，遗憾的是毛毛虫并没有这样做。导致 这种悲剧的原因就在于毛毛虫习惯于固守原有的本能、习惯、先例和经验。毛毛虫付出了生命，但没有任何成果。其实，如果有一个毛毛虫能够破除尾随的习惯而转 向去觅食，就完全可以避免悲剧的发生。
后来，科学家把这种喜欢跟着前面的路线走的习惯称之为“跟随者”的习惯，把因跟随而导致失败的现象称为“毛毛虫效应”。在自然界中许多 比毛毛虫更高级的生物身上，这一效应也发挥着作用，其中比较典型的就是鲦鱼。鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。科学家将一只稍强的鲦鱼脑 后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其它鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
毛毛虫效应的启示
我们甚至可以说，我们人类也难逃这种效应的影响。比如说，在进行工作、学习和日常生活的过程中，对于那些“轻车熟路”的问题，会下意识地重复一些现 成的思考过程和行为方式，因此很容易产生思想上的惯性，也就是不由自主地依靠既有的经验，按固定思路去考虑问题，不愿意转个方向、换个角度想问题。
固有的思路和方法具有相对的成熟性和稳定性，有积极的一面。是因为袭用前人的思路和方法，有助于人们进行类比思维，可以缩短和简化解决的过程，更加顺利和便捷地解决某些问题；
但与此同时，它的消极影响也不容忽视，那就是容易使人们盲目运用特定经验和习惯的方法，对待一些貌似而神异的问题，结果浪费时间与精力，妨碍问题的解决。而且经年累月地按照一种既定的模式思考问题，不仅容易使人厌倦，更容易麻痹人的创造能力，影响潜能的发挥。
时代在不断变化和发展，我们自己也在不断地成长和发展，对于任何问题的解决不能禁锢于以往的僵化模式，而要不断地创新和与时俱进，从而能够适应时代变化以及自身发展的需求。惟有在工作和生活中有所创造，摆脱自己头脑中的思维定势，不再因循前人的足迹，而是另辟一条属于自己的蹊径，才能百尺竿头更进一步。
清朝扬州“八怪”之一郑板桥自幼酷爱书法，古代著名书法家各种书体他都临摹，经过一番苦练，终于和前人写得几乎一模一样，能够乱真了。但是大家对他的字并不怎么欣赏，他自己也很着急，比以前学得更加勤奋，练得更加刻苦了。
一个夏天的晚上，他和妻子坐在外面乘凉，他用手指在自己的大腿上写起字来，写着写着，就写到他妻子身上去了。他妻子生气地把他的手打了一下说：“你有你的身体，我有我的身体，为什么不写自己的体，写别人的体?”
郑板桥猛然从这句话中受到启发：各人有各人的身体，写字也各有各的字体，本来就不一样嘛!我为什么老是学着别人的字体，而不写自己的体呢?即使学得和别人一样，也不过是别人的字体，没有自己的风格，又有什么意思?
从此，他取各家之长，融会贯通，以隶书与篆、草、行、楷相杂，用作画的方法写字，终于形成了雅俗共赏的“六分半书”，也就是人们常说的“乱石铺街体”，成了清代享有盛誉的著名的书画家。
毛毛虫那种毫无意义的绕圈所导致的悲剧还说明：在实际工作中“一分耕耘，一分收获”的神话并不存在，我们不能只注意自己做了多少工作， 而且还要关注这些工作带来多少成果，也就是人们常说的绩效。如果沿着一个错误的方向，老是跟在别人后面走，可能会付出很多无谓的努力，只有找到一个新的方 向和思路，才能有更多的收获。
做学问如此，做生意赚钱又何尝不是如此呢？
有一年，市场预测表 明，该年度的苹果将供大于求。这使众多的苹果供应商和营销商暗暗叫苦，他们似乎都已认定：他们必将蒙受损失！可就在大家为即即将到来的损失长吁短叹时，聪 明的某甲却想出了绝招！他想：如果在苹果上增加一个“祝福”的功能，即，只要能让苹果上出现表示喜庆与祝福的字样儿，如“喜”字“福”字，就准能买个好价 钱！
于是，当苹果还长在树上，他就把提前剪好的纸样贴在了苹果朝阳的一面，如“喜”、“福”、“吉”、“寿”等。果然，由于贴了纸的地方阳 光照不到，苹果上也就留下了痕迹——比如贴的是“福”，苹果上也就有了清晰的“福”字了！这样的苹果的确少见，这样的创意也的确领先于人，正因为他的苹果 有了这种全新的祝福的功能—— 而这又是别人所没有的，他果然在该年度的苹果大战中独领风骚，赚了一笔大钱！
转眼到了第二年，他的这一手别人学会了，但仍然是他的苹果卖最火，为什么？因为他的点子想得更绝，他的苹果上不仅仅仍然有“字”，而且还能鼓励青睐者“成系列地购买”。原来，他早已将他的苹果一袋袋装好，且袋子里那几个有字的苹果总能组成一句甜美的祝词，如“祝你寿比南山”、“祝你们爱情甜美”、“祝您中秋愉快”、“永远怀念你”等等。人们再度慕名而至，纷纷买他的苹果作为礼品送人！
所以，当生活和工作遭遇挫折或陷入停顿时，我们不能再像毛毛虫那样做毫无意义的努力，而应该转变思路和善于另辟蹊径，以便更有技巧、更有效率地工作，从而达到事半功倍的效果。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2011/01/18 -- 鲶鱼效应(Catfish Effect) 2010/07/14 -- 管理定律-破窗效应(Break Pane Law)]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/%e6%af%9b%e6%af%9b%e8%99%ab%e6%95%88%e5%ba%94/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>鲶鱼效应(Catfish Effect)</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/catfish-effect/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/catfish-effect/#comments</comments>
		<pubDate>Tue, 18 Jan 2011 07:29:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[Catfish Effect]]></category>
		<category><![CDATA[管理定律]]></category>
		<category><![CDATA[鲶鱼效应]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=733</guid>
		<description><![CDATA[挪威人爱吃沙丁鱼,但是，由于沙丁鱼生性懒惰，不爱运动，返航的路途又很长，因此捕捞到的沙丁鱼往往一回到码头就死了.有位渔民他在鱼槽里多放一条鲶鱼。鲶鱼是以鱼为主要食物,装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。

鲶鱼效应的表现
“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面：
一是企业要不断补充新鲜血液，把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层，给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力，才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。
二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念，这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪，增强生存能力和适应能力。
鲶鱼效应的利与弊
上述中沙丁鱼被激活的现象在经济学上被称为被称作&#8221;鲶鱼效应&#8221;。
管理团队也是一样,无论是传统型团队还是自我管理型团队，时间久了，其内部成员由于互相熟悉，就会缺乏活力与新鲜感，从而产生惰性。尤其是一些老员工，工作时间长了就容易厌倦、懒惰、倚老卖老，因此有必要找些外来的&#8221;鲶鱼&#8221;加入团队，制造一些紧张气氛。从马斯洛的需求层次理论来 说，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再仅仅是为了物质，而更多的是为了尊严，为了自我实现的内心满足。所以，当把&#8221;鲶鱼&#8220;放到一个老团队里面的时 候，那些已经变得有点懒散的老队员迫于对自己能力的证明和对尊严的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己。否则，老队员的颜面就无 处存放了。
而对于那些在能力上刚刚能满足团队要求的队员来说，&#8221;鲶鱼&#8221;的进入，将使他们面对更大的压力，稍有不慎，他们就有可能被清出团队。为了继续留在团队里面，他们也不得不比其他人更用功、更努力。可见，在适当的时候引入一条&#8221;鲶鱼&#8221;，是可以在很大程度上刺激团队战斗力的重新爆发的。在这一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我们借鉴。
鲶鱼效应的副作用
鱼池里的鱼被喂养时间长了就有失去本性，不再主动游动去寻找食物，而停在水中，等着喂养，或是被饲养人员赶着被动地游弋，因而人们称之为“休克鱼”。 “休克鱼”长得很慢的，而且容易生病死去。为了解决这个问题，养鱼人一般在水池中放养一条鲶鱼，这种鱼生性凶残，游动速度很快，因此极大的改变了鱼的生存环境，“休克鱼”消失了。这就是人事心里学中所说的“鲶鱼效应”。
在某一个相对稳定的团队环境里生存久了，人的主观能动性会一直维持在一个相对稳定的水平，这是不利于企业的持续进步的。这时候就需要一定的刺激来激活人的创造性，使大家重新焕发出工作的激情来。
刺激的方式有多种，其中发挥“鲶鱼效应“就是一个有效的方法。但必须注意的是，运用“鲶鱼效应”必须有以下前提：
一、团队环境、工作内容、性质已经很长时间没有变化，比如团队成员很久没有增加，骨干人员的待遇、职位很久没有调整等；
二、“休克鱼”已经出现并从数量上已经明显影响到团队目标的实现；
三、挑选“鲶鱼”的目的是适度刺激，所以从数量上要把握好，以免引起团队的整体波动。
上述几点，如果把握不好，不光是发挥不了“鲶鱼效应”，还会产生很大的副作用。一般会出现以下几种局面：
一、团队整体状态还很好的时候就引进“鲶鱼”，则会打击团队成员的积极性，同时会导致员工的公司的认同感降低，他们会认为公司对他们失 去了信任或存心想  “整”他们。这时候员工的反映将会是，一）把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和公司对着干；二）骨干员工失去对情景的希望，离职；三）消极怠工，真 正变成“休克鱼”，“让能干的人（鲶鱼）去干吧”；
二、引进的“鲶鱼”数量过多，刺激过度，则会引起全体的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重了员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏；
出现上述两种问题的时候，最直接最简单的解决办法就是取出“鲶鱼”，但这很难做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1、缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施；
2、统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；
3、迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪；
4、提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但公司还是非常重视他们的；
5、安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；
6、当众表彰骨干员工，表示出对团队成员的信任和认可；
7、提拔骨干员工，给他们委以重任，显示出对现有团队成员的信心；
8、组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2011/01/20 -- 毛毛虫效应2010/07/14 -- 管理定律-破窗效应(Break Pane Law)]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/catfish-effect/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>马斯诺需求层次理论</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/%e9%a9%ac%e6%96%af%e8%af%ba%e9%9c%80%e6%b1%82%e5%b1%82%e6%ac%a1%e7%90%86%e8%ae%ba/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/%e9%a9%ac%e6%96%af%e8%af%ba%e9%9c%80%e6%b1%82%e5%b1%82%e6%ac%a1%e7%90%86%e8%ae%ba/#comments</comments>
		<pubDate>Mon, 20 Dec 2010 02:02:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[用户体验与可用性设计]]></category>
		<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[马斯诺需求层次理论]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=719</guid>
		<description><![CDATA[上篇中说到如何寻找创业机会说了一些发散联想的方法，但是这些都得满足需求，还得筛选需求，进行需求管理。对于这点很多人都会参考马斯诺的需要理论，马斯诺需求层次理论如下：
Abraham.h.maslow提出，人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，其中包括四点基本假设：
已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。
大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。

一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。
满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。
社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
马斯洛需求层次理论假定，人们被激励起来去满足一项或多项在他们一生中很重要的需求。更进一步的说，任何一种特定需求的强烈程度取决于它在需求层次中的地位，以及它和所有其它更低层次需求的满足程度。马斯洛的理论认为，激励的过程是动态的、逐步的、有因果关系的。在这一过程中，一套不断变化的“重要”的需求控制着人们的行为，这种等级关系并非对所有的人都是一样的。社交需求和尊重需求这样的中层需求尤其如此，其排列顺序因人而异。不过马斯洛也明确指出，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。
马斯洛的需求层次理论阐明人们究竟会重视那些目标，也说明了那些类型的行为将影响各种需求的满足，但是对为什么会产生需求涉及得很少。这些理论也指出，大多数人都存在着较高层次的需求，而且只要环境不妨碍这些较高层次的出现，这些需求就能激励大多数人。
许多的研究表明，高层管理人员和基本管理人员相比，更能够满足他们的较高层次的需求，因为高层管理人员面临着有挑战性的工作，在工作中他们能够自我实现，在另一方面，基本管理人员更多地从事常规的工作，满足较高层需求就相对困难一些。而且需求的满足根据一个人在组织中所做的工作、年龄、公司规模以及员工文化背景等因素的不同而有所差异。
生产指挥系统的管理人员在安全、社交、尊重和自我实现方面比科室人员感到更大的满足，双方在尊重和自我实现需求上的差距最大。
在尊重和自我实现的需求方面，年青员工（25或以下）的要求比较年长的员工（36或以上）更强烈。 低层次的管理部门和小公司的管理人员比在大公司工作的管理人员更易感到需求得到满足。
事实表明，个人和组织中的事件能够而且确实能改变需求。组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。而且，随着管理人员在组织中的发展，安全需求逐渐减弱，而社交、尊重和自我实现的需求则相应增强。
下面是需求层次理论的主要研究发现的概括：
需求可以认为是个人努力争取实现的愿望。 只有满足较低层次的需求，高层次需求才能发挥激励作用。 除了自我实现，其它需求都可能得到满足，这时它们对于个人来说，重要性就下降了。 在特定时间内，人可能受到各种需求的激励。任何人的需求层次都会受到个人差异的影响，并且会随时间的推移而发生变化。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣暂无相关日志]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/%e9%a9%ac%e6%96%af%e8%af%ba%e9%9c%80%e6%b1%82%e5%b1%82%e6%ac%a1%e7%90%86%e8%ae%ba/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>4</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>沟通课程</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/%e6%b2%9f%e9%80%9a%e8%af%be%e7%a8%8b/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/%e6%b2%9f%e9%80%9a%e8%af%be%e7%a8%8b/#comments</comments>
		<pubDate>Wed, 20 Oct 2010 15:16:36 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[杂碎]]></category>
		<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[沟通]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=685</guid>
		<description><![CDATA[沟通是人与人之间为了达成某一协议或者共识而进行的信息、情感传递的过程。

目标
协定
信息，思想，情感


其实有发送者，接收者，发送的信息，渠道。
沟通的方式：语言和非语言。语言包括口头语言和书面语言，非语言包括语调，肢体语言等
沟通中应该出现：听，说，问
沟通三原则

谈论行为不谈论个性
语言明确
积极聆听

阿木猜您可能对以下文章也感兴趣暂无相关日志]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/%e6%b2%9f%e9%80%9a%e8%af%be%e7%a8%8b/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>2</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>为何要进行项目管理？</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/why-project-managerment/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/why-project-managerment/#comments</comments>
		<pubDate>Tue, 28 Sep 2010 08:29:28 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[项目管理]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=651</guid>
		<description><![CDATA[一个很有意思的漫画，说明了项目管理中的一些问题。阿木以前在微博上看到，现在找到了出处，贴上来供大家观看。
来源于 www.projectcartoon.com



阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2010/09/28 -- 项目管理几点2010/09/28 -- 项目管理的九大知识领域和五大项目过程2010/09/24 -- IT产品管理的PM思想(二)2010/09/23 -- IT产品管理的PM思想(一)]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/why-project-managerment/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
		<item>
		<title>项目管理的九大知识领域和五大项目过程</title>
		<link>http://blog.5hoo.com/project-management/</link>
		<comments>http://blog.5hoo.com/project-management/#comments</comments>
		<pubDate>Tue, 28 Sep 2010 07:44:19 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[管理与营销]]></category>
		<category><![CDATA[项目管理]]></category>

		<guid isPermaLink="false">http://blog.5hoo.com/?p=649</guid>
		<description><![CDATA[项目管理漫谈：项目管理的九大知识领域和五大项目过程 &#8212;来源网络
项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。

其中时间，质量和成本管理构成了三角形大家在纸上画一个三角形在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）任何一方的移动必定带动其他的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么东东？对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”
下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形“
项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？
应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。
另外项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组
5个过程组就是：启动，计划，执行，控制，收尾。
这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？
举个例子字来说:某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入，但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段,于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影，于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》,看的那叫爽，姑娘看的也很爽，看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手，说明什么问题？对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。
其他的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》,以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！
大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
哪个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？有的说10厘米，有的说10。0987厘米。我们说他的估算很精确，但不准确！！这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗，错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2010/09/28 -- 项目管理几点2010/09/28 -- 为何要进行项目管理？2010/09/24 -- IT产品管理的PM思想(二)2010/09/23 -- IT产品管理的PM思想(一)]]></description>
		<wfw:commentRss>http://blog.5hoo.com/project-management/feed/</wfw:commentRss>
		<slash:comments>0</slash:comments>
		</item>
	</channel>
</rss>
<script src="http://j.clickdensity.com/cr.js" type="text/javascript"></script>
    <script type="text/javascript">
    //<![CDATA[
      var clickdensity_siteID = 1;
      var clickdensity_keyElement = 'kvalue';

    //]]>
    </script>

