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	<title>阿木呜呼 &#187; 商业与经济</title>
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	<description>专注互联网研究,UE,Information Security</description>
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		<title>正相关与负相关</title>
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		<pubDate>Tue, 03 Aug 2010 03:29:29 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[商业与经济]]></category>
		<category><![CDATA[反比]]></category>
		<category><![CDATA[正比]]></category>
		<category><![CDATA[正相关]]></category>
		<category><![CDATA[负相关]]></category>

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		<description><![CDATA[正相关：自变量增长，因变量也跟着增长。不可以量化。与正比不同的是正比存在量化关系，如Z=2Y.
负相关：与正相关相反，自变量增长，因变量下减。
Y与X正相关是指Y与X的相关系数是正的，也就是说Y与X的函数是单调递增的,再通俗些说就是X越大，则Y越大。不过日常生活中常说的“正比”多与“正相关”混淆。例如“收入高低与学历高低成正比”这句话，严格来说是不科学的，因为找不
到确定的比例系数k。当然我们都理解这句话的意思是说“学历越高收入则越高”
，严格来说应该这样表述：“收入高低与学历高低正相关”。正相关虽然意思明确，其实是个模糊的概念，不可以量化，只是定性说法。如果有明确的关系，例如y＝2x，这叫y与x成正比，如果只是大体上，x、y的变化方向一样，例如x上升，y也上升或者x下降，y也下降，那么，这叫正相关。反之，x上升，y却下降，或者x下降，y却上升，就叫负相关了。
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		<title>拉锯效应（See-saw effect）</title>
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		<pubDate>Tue, 03 Aug 2010 02:48:49 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[商业与经济]]></category>
		<category><![CDATA[See-saw effect]]></category>
		<category><![CDATA[团队协作]]></category>
		<category><![CDATA[团队管理，企业管理]]></category>
		<category><![CDATA[拉锯效应]]></category>

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		<description><![CDATA[在社会分工更加精细更加需要协调的今天，一个优秀的人才要发挥作用，必须善于与他人相互配合，否则将一事难成。人们将此称为“拉锯效应”。
日本有一家企业，在招聘员工时，要进行一场特殊的考试： 他们把报考的人带到一个农场，并随机将每两个人分成一组，然后发给每组一把锯子要求将一根圆木头锯成两段。在锯圆木头时，有的组两个人不能相互配合，快慢 不当，费了很长时间才把圆木头锯开；有的组两个人很快就磨合好，能相互配合，用了很短时间就把圆木头锯开。结果，这家企业将“能否相互配合很快锯开圆木 头”作为是否录用的一个重要指标。
依据“拉锯效应”，企业领导要管理好一所企业，企业领导成员之间、下属之间以及企业领导者和下属之间都要注重在各方面相互配合，形成1＋1＞2的局面，从而促使企业的教育工作不断上新台阶。
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		<title>手机应用商店的发展</title>
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		<pubDate>Tue, 27 Jul 2010 01:39:03 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[商业与经济]]></category>
		<category><![CDATA[91助手，app store]]></category>
		<category><![CDATA[iphone]]></category>
		<category><![CDATA[手机应用]]></category>

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		<description><![CDATA[作者：朱旭冬 &#124; 出处：《环球企业家》杂志
水货手机的柜台决定着中国顶级智能手机内置的应用和内容。主宰这个世界的既不是苹果也不是谷歌，而是来自草根的91助手和它的同类们


在中国，电子产品卖场通常都是“阴阳交隔”的地带：走进鼎好、赛格或百脑汇的任何一家门店，在振聋发聩的音乐中绕过贴满炫目海报的电脑柜台，随 时准备躲避冲到面前强塞广告的促销人员。而沿着同样密布着海报与涂鸦的电动滚梯走向地下一层，就会登时进入“清净”的新世界：没有喧哗，顾客游荡在普通的 玻璃柜台之间，里面罗列着“极客”们疯狂追捧的顶级iPhone和Android手机——它们是难以在国内任何“正规” 卖场堂而皇之出现的“水货”。
销售人员散坐在柜台的另一侧，很少主动招徕生意。“你真的想要吗？”对前来询问的买家，他们的目光热切而审慎。这里偶尔有警察光顾，但绝少真的过问。
玻璃柜里的手机都只是外壳，可以乱真的主屏幕界面是用塑料纸贴上去的。如果执意要求，他们也许会勉为其难地拿出一台破旧的真机以供试用。一旦成 交，销售人员会离开柜台到仓库“提货”——倘若你想尾随看个究竟，其它销售人员会立即追上你，把你拉回到柜台里，陪你喝茶聊天，打消你的好奇心。
而当大多数的普通买家拿到这款港版、美版或欧版的“水货”手机后，它的系统和界面已经被“刷”成了简体中文版，还安装了搜狗拼音或五笔输入法。 更重要的是，诸如QQ、股票软件和电子书阅读器这些平时使用频率极高的软件已经被预装在了手机里——而对大多数用户而言，这些零星的应用加上高速的浏览器 上网，就是他们能用到的全部。
“一般我们给装什么程序他们就用什么。”一位不愿意透露姓名的水货手机经销商多少有点得意地对《环球企业家》说——对苹果在线程序商店(App Store)模式在中国的追随者来说，这真是个让他们沮丧的现状。
目前，中国有500-600万的苹果iPhone和Android手机用户，大部分人的购买理由仅仅因为“它是一部  iPhone”或“它是一部谷歌手机”，而不是用它来下载软件。诸如通过App Store绑定海外信用卡账号，用Gmail  ID注册谷歌Android Market，甚至用“黑卡”支付下载之类的高级玩法，对他们而言技术含量还是太高了。
对那些习惯免费获得内容、对“跳蚤市场”里浩如烟海的程序一头雾水，并且容易被水货商从头“教育”的用户而言，他们更容易接受那些主动推送到手 机上、更简单选择、且免费实惠的应用。而围绕着水货厂商天然形成的“特殊渠道”，聚集了大量的手机管理工具开发者、软件程序破解者、ROM“刷机”服务 商、平台开发者、手机设计公司，以及半路杀入的传统互联网与电信势力——它们共同构成了新与旧、光明与黯淡、创新与功利、智慧与伎俩交相碰撞的混沌世界。
但正是如此“混沌”的环境获得了几近垄断的用户基础，并将苹果App Store和 谷歌Android  Market等“正规军”阻挡在铁幕之外。据不完全统计，国内300万用户的iPhone安装了提供大量“破解版”苹果应用程序下载的“91手机助手”， 几乎覆盖了绝大多数国内水货和行货iPhone用户。而在中国大陆流行的100多万部Android智能手机中，有超过80万部通过“刷机”安装了安卓网 提供的只读内存(ROM)版本，其预置在Android手机中的“安卓市场”已成为国内最大的第三方Android程序商店。
这些在光明与幽暗之间游走的玩家，也已成为风险投资者的下一个赌场——网龙因旗下的91手机助手与安卓网先后获得了来自经纬创投和IDG的投资，而盛大也正在与从事iPhone应用程序破解的“威锋网”洽谈收购事宜。
流行病毒
当“91手机助手”几乎成为国内“越狱版”iPhone标准配置的同时，上线已整整两周年、总下载超过50亿次的苹果在线程序商店App Store，对绝大多数iPhone的中国用户而言，仍只是屏幕上一个从未被打开和激活的图标而已。
2007年10月，“91手机助手”的始作俑者熊俊编写了一款iPhone PC  Suite程序，旨在帮助iPhone在中国的早期用户通过PC同步管理iPhone的来电显示和资源分类，并提供一些简单的程序安装。这款应用程序被熊 俊放到了专业iPhone论坛威锋网上，一个月间通过口碑相传迅即获得10万用户。
当时国内一些公司已经朦胧觉察到移动互联网的趋势。
“起初我们做无线的确考虑的是手机游戏，但后来发现如果进入得早，可以不像我们做网游那样，而是从头开始。” 网络游戏商网龙公司CEO刘路远对《环球企业家》说。2007年底，网龙收购了熊俊刚刚发布了两个多月的“91手机助手”。
在早期阶段，91手机助手同时开发了支持苹果iPhone 、Symbian和Windows  Mobile不同操作系统的版本，但iPhone用户的需求最为热烈。已担任网龙无线事业部CTO的熊俊决定将重点放在那些用户迫切需求、但开发商赚不到 钱不愿开发的应用程序——比如关机助手、来电归属地查询、内存管理和“熊猫看书”阅读器等产品，也包括一些铃声和壁纸。此外它还内置了腾讯QQ和一些常见 游戏应用。
“当时的程序应用很匮乏。”熊俊对《环球企业家》说。由于91手机助手只能在“破解版”iPhone使用，很多人宁愿破解自己的iPhone来安装它。
2008年6月，苹果在发布iPhone  SDK(软件工具开发包)之后正式推出在线程序商店。在开发者的狂热推动下，iPhone的应用程序突然间极度丰富；与此同时，在威锋网和其它一些专业论 坛中开始流传大量“破解版”的App Store程序——它使国内的破解版iPhone用户可以免费从其它渠道获得App Store里的收费应用。
91手机助手开始有意地搜集整理零散在互联网各个角落的“破解版”苹果版程序：他们将这些程序按管理、游戏、音乐和社区等功能分门别类，集成到 “91熊猫空间”的资源下载平台上，并通过“91论坛”发布使用教程指引用户下载——这实际上成了91手机助手自己的 “在线程序商店”。
“很多人以为91自己破解软件，其实只是别人发了破解软件我们进行整理，资源都来自各大国内外iPhone论坛”，熊俊略带无奈地对《环球企业家》说，“不过在中国，最好的吸引用户的方式就是盗版”。
一个足以体现91助手深谙用户体验的细节是：打开每款91助手推出的应用程序，界面上都有一个“更多”选项  ——它可以直接将用户带到“91熊猫平台”的界面下载应用程序，而不必费事地打开客户端搜寻；很多人就是这样第一次“无意中”接触到91助手这个“程序商 店”的。而91助手收集的大部分“破解版”程序，也主要是基于中文界面的应用和简单的游戏类工具。
这时水货iPhone市场已在一些城市兴起，91手机助手开始主动和水货经销商接触，向他们赠送91手机助手的“套装”光盘，并在其中增加了“批量安装”的功能，开始走向规模化覆盖的预装市场。
它产生了相当戏剧性的效果——91手机助手立即成为一些水货经销商的“秘笈”。在买家犹豫不决的时候，这些经销商通常会拿出一款预装了91手机 助手的iPhone，向买家展示它将丰富的自带应用程序和软件下载平台——比起一款未安装任何程序的iPhone，它当然更有卖点。
“他们的传播很快，不需要我们培训”，熊俊对本刊说。“一个电脑城有一家水货商用了91助手，其它家马上就能学到。”某种意义上，是否能进行iPhone的破解和91手机助手的安装，到后来已成为国内大部分iPhone水货商参与这场游戏的门槛。
有了水货商对用户的“引导”，91手机助手的用户从2008年6月的80万陡增至2009年底的200多万，并在2010年突破300万的规 模。而当中国联通正式引入iPhone 3G和iPhone 3Gs之后，91手机助手甚至被安装到大量的联通版“行货”iPhone上。
而《环球企业家》了解，在一些南方的省市，为了提升行货iPhone的销量，联通的销售专柜旁甚至会长期守候着不穿联通制服的“工作人员”，帮助客户破解新买的iPhone，并安装91手机助手的系列应用。

它获得了更多“得见天日”的机会：2009年下半年，腾讯选择91助手作为优先发布其最新版本移动QQ的平台  ——这意味着91手机助手上的“移动QQ”通常比苹果官方App  Store领先1-2个版本。据知情者对本刊称，腾讯内部一度曾对是否选择91手机助手这个“灰色渠道”推广其最新版本QQ工具争议颇多，最终由腾讯  CEO马化腾拍板放行。
目前，91的平台中已有超过1万款应用程序。而对App [...]]]></description>
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		<title>亚马逊1-Click专利获美国专利商标局确认</title>
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		<pubDate>Thu, 15 Jul 2010 14:35:48 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[商业与经济]]></category>
		<category><![CDATA[1-Click]]></category>
		<category><![CDATA[一键购买]]></category>
		<category><![CDATA[亚马逊]]></category>

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		<description><![CDATA[经过持续四年的复审，美国专利商标局将确认亚马逊公司备受争议的“一键购买（1-Click）”专利。
数年来“一键购买”专利一直饱受批评，质疑者认为这样广泛的技术根本不应被允许申请专利。该专利是指，在线购物者在已经输入了支付和送货信息 后，只需点击一次鼠标就可完成购买。
美国专利商标局对该专利的复审始于2006年，当时一位新西兰演员对该专利提出了质疑。在审查过程中，专利商标局否决了亚马逊公司就此专利提起 的多项主张。

不过根据专利商标局3月2日的一份名为“核发复审证明书意愿通知”的文件，该署对亚马逊于2007年作出的修正表示满意，该修正案要求将“购物 车模式”作为关于“一键购买”专利的许多主张的基础。
不过美国密苏里大学法学教授、专利法博客Patently-O编辑丹尼斯·克罗齐(Dennis Crouch)  表示：“修正后的专利覆盖范围仍然相当广泛，尤其是因为主要网络零售商都使用购物车模式”。克罗齐称修正后的专利“范围略窄，但基本与原版本相同”。他还 补充说这一复审结果将为专利法改革者提供弹药，以攻击现行的专利复审制度。
“一键购买”专利以亚马逊公司创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeff  Bezos)为发明人之一，于1997年申请注册，正式名称为“通过通信网络提交购买订单的方法和系统”。亚马逊曾就此起诉竞争对手图书零售商 Barnes &#38;  Noble，还曾授权苹果公司使用此项专利。
该专利将于2017年到期。
美国最高法院四月份将就比尔斯基案（Bilski  case）作出判决，该案核心争议问题即所谓“商业方法专利问题”，此类专利并非某种具体发明，而是一种商业上的经营方式，“一键购买”专利也属于此类。 分析人士认为该案判决可能暗示“一键购买”专利复审的结果。
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		<title>经济学名词“路径依赖”</title>
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		<pubDate>Tue, 29 Jun 2010 07:56:34 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
				<category><![CDATA[商业与经济]]></category>
		<category><![CDATA[路径依赖]]></category>

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		<description><![CDATA[转自网络
经济学上有一个名词叫做“路径依赖”，下面用两个例子解释一下：
第一个：有人将5只猴子放在一只笼子里，并在笼子中间吊上一串香蕉，只要有猴子伸手去拿香蕉，就用高压水教训所有的猴子，直到没有一只猴子再敢动 手。然后用一只新猴子替换出笼子里的一只猴子，新来的猴子不知这里的“规矩”，竟又伸出上肢去拿香蕉，结果触怒了原来笼子里的4只猴子，于是它们代替人执 行惩罚任务，把新来的猴子暴打一顿，直到它服从这里的“规矩”为止。  试验人员如此不断地将最初经历过高压水惩戒的猴子换出来，最后笼子里的猴子全是新的，但没有一只猴子再敢去碰香蕉。

起初，猴子怕受到“株连”，不允许其他猴子去碰香蕉，这是合理的。但后来人和高压水都不再介入，而新来的猴子却固守着“不许拿香蕉”的制度不变，这 就是路径依赖的自我强化效应。
第二个：一个广为流传、引人入胜的例证是：现代铁路两条铁轨之间的标准距离是四英尺又八点五英寸，为什么采用这个标准呢？原来，早期的铁路是由建电 车的人所设计的，而四英尺又八点五英寸正是电车所用的轮距标准。那么，电车的标准又是从哪里来的呢？最先造电车的人以前是造马车的，所以电车的标准是沿用 马车的轮距标准。马车又为什么要用这个轮距标准呢？英国马路辙迹的宽度是四英尺又八点五英寸，所以，如果马车用其他轮距，它的轮子很快会在英国的老路上撞 坏。这些辙迹又是从何而来的呢？从古罗马人那里来的。因为整个欧洲，包括英国的长途老路都是由罗马人为它的军队所铺设的，而四英尺又八点五英寸正是罗马战 车的宽度。任何其他轮宽的战车在这些路上行驶的话，轮子的寿命都不会很长。可以再问，罗马人为什么以四英尺又八点五英寸为战车的轮距宽度呢？原因很简单， 这是牵引一辆战车的两匹马屁股的宽度。故事到此还没有结束。美国航天飞机燃料箱的两旁有两个火箭推进器，因为这些推进器造好之后要用火车运送，路上又要通 过一些隧道，而这些隧道的宽度只比火车轨道宽一点，因此火箭助推器的宽度是由铁轨的宽度所决定的。
所以，最后的结论是：路径依赖导致了美国航天飞机火箭助推器的宽度，竟然是两千年前便由两匹马屁股的宽度所决定的。
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		<title>上海申花传言被“世纪天成”收购分析</title>
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		<pubDate>Sun, 16 May 2010 14:29:44 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
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		<category><![CDATA[CSONLINE 足球模式]]></category>
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		<category><![CDATA[朱骏]]></category>
		<category><![CDATA[第九城市]]></category>

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		<description><![CDATA[上海申花传言被“世纪天成”收购分析
网上传言上海申花老板朱骏欲将出售“上海申花球俱乐部”。]]></description>
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		<title>什么是企业文化以及阿里新动作？</title>
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		<pubDate>Thu, 13 May 2010 15:19:33 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
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		<category><![CDATA[小企业]]></category>
		<category><![CDATA[战略]]></category>
		<category><![CDATA[阿里巴巴]]></category>

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		<description><![CDATA[【以前写的，贴进来】
提起企业文化， 很多公司会写出几句口号，什么创新了之类云云！







 我所认为的企业文化则是在公司创立发展过程中所经历，所遇到的一些事情，在最后提炼出来的，这些经历曾经影响或者在他们心中留下深刻记忆的东西。


 阿里巴巴是一个具有自己独特企业文化的集团公司，有名的18罗汉用自己的经历提炼出的企业文化！其实这只是一部分。还有更多的人更多的事让他们提炼总结！


 刚打开电脑，突然群里一条消息映入我的眼睛 “阿里巴巴5.4亿战略投资中国万网” 。我想这招很少有人想到，阿里想得到的并不是万网新的技术应用、先进及自动化的自助式 网站建设技术及强大管理系统，而他们想得到是万网多年的客户&#8211;中小企业，以及经验丰富及高效精干的管理团队，以此来 扩大客户群，让阿里深入小企业各个角略，巩固和扩大阿里的霸主地位！
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2010/06/24 -- 发现“4+2”法则 2010/05/12 -- 关于商业模式的那些迷思]]></description>
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		<title>关于商业模式的那些迷思</title>
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		<pubDate>Wed, 12 May 2010 13:11:29 +0000</pubDate>
		<dc:creator>阿木</dc:creator>
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		<category><![CDATA[小企业]]></category>

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		<description><![CDATA[来源： BiaNews    作者：申音
只要身在北京最大的“村”里，你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么？就跟到西直门“动批”淘宝的姑娘一样，每月拿的新货保准不同。比如前一阵，人人都在谈论Groupon（美国的一个团购网站）。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后，又出了米团F团酷团团宝等等四五十个团购站。而眼下，模仿Foursquare(一个基于地理位置信息的社交网站)又成了最新的时髦。
事实上，这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于，以前柳传志等上一辈模仿的只是PC这样的产品，而新一代山寨则的是整套运作赚钱的方法，换个更蛊惑人心的词——这叫“商业模式”。
对于他们来说，一个理想的商业模式应当是这样的：第一，它有着正宗的硅谷血统，一看就是聪明人设计出来的，足够精巧，可以把玩，最好还有新闻效应；
第二，它的技术门槛不太高，也无需占用创业者太多的资源，如果能够迅速地自我膨胀复制更好；
第三，不管它能不能很快赚到钱，至少国外原版已经让风投掏过钱，换句话说，哄他们再掏一次钱还是可能的。
整个推理的链条也很清晰：一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。

尽管我并不怀疑商业模式的威力，这世界上的确有一些家伙，靠一些与众不同的法子，就比别人多赚了很多钱。但我总怀疑世界上是否存在那么多好事？让你只是按照成功者的样子照猫画虎，就能在另一个环境里赚得盆满钵满。
显然，真实商业从来就不这么简单。
巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么，当我们的眼里只有商业模式的神奇时，能不能看到它的悖谬呢？思考一下商业模式不能够帮我们做什么？以及从商业模式到商业成功之间还有多远？可能就是非常必要的。
一，谁是商业模式他妈？
母亲节到了，模式他妈是谁？
我觉得应该是产品（服务）。所谓商业模式，按照流行的学院派说法，是一个基于利益相关者的交易结构。那么，企业所提供的产品或服务，就是所有交易发生的基础。
真正经历过创业全过程的人，一定知道创业最痛苦的前三步：即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意；接着不断地在实践中进行证伪，最终发现一个只属于你的机会，并将之变为产品或服务;此后，就是反复打磨你的产品或服务，想尽办法兜售，直到有人愿意为之买单。
而那些现成模式的复制者们，我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品，更不用从产品到模式。
显然，这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式，也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是，你并不真正理解这种定义从何而来，又会去向何处。就好像十年前一讲B2C, 大家就觉得是网上卖书，仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今，大家才知道网上啥都能卖。团购呢？国内消费者对什么团购感兴趣？商家呢？
仅仅照搬人家的模式，并不能保证你能做出和人家一样好的产品，甚至一样好也没有用。因为，需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯，而很多中国人都想开个能逃税的小店改善生活。所以eBay是eBay，淘宝是淘宝。易趣不管学得多像也打不过淘宝。
今天所有人都说QQ的商业模式很NB，它搭建了一个巨大的平台，吸引了几亿的用户，以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回到创业早期，马化腾非常纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值，他几度想要卖掉公司都未遂。事实上，作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功，它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来，随着QQ的不断完善，滚雪球般地变大，不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游，才变得独一无二。今天，马化腾还是腾讯头号“产品经理“。
所以，沉下心来先做出一个真正好的产品（服务）来打动你的客户吧，别管你现在的商业模式是否足够OK，真正的它迟早会孵化出来，而且很可能在你无心插柳的时候。
二，早起的鸟儿未必有虫吃
因为虫儿自己还没出洞。
创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动，提前预判球的方向来路，提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握，恰到好处的冲刺，可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前，只会成为越位的倒霉蛋。我想，这里面肯定少不了天赋的成分，但它还是跟后天的训练有关。
今天，大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正，我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于，你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间，以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。
那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”，误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果，一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。
前不久，我参加了一个中关村的成长企业模式研讨会。有企业是做SaaS软件服务的，模仿的样板是美国的 Salesforce，一家很成功的在线管理软件服务提供商。Salesforce1999年成立，是家市值百亿美金的公司了。可这家中国公司发展已经6 年了，离成功还相当遥远。其实原因很简单，中国企业的信息化水平跟美国至少差20年，ERP还处于半信半疑的阶段，你跟人家老板讲最先进的SaaS，多少人懂呀！改变客户的消费行为，是件多么困难的事情。
在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科，其创始人蔡明介在创业过程中，始终念念不忘一个词：Outside-in。这个词可以翻译成定位，但它的本意是“从外部向内看”。
从内部向外看，你只看到方向。从外部向内看，你能看到位置。也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下，才能对自己进行判断；判断之后就是取舍。取舍就是“To do，not to do”，你能做什么，不能做什么，一定要做到心里有数，取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域，采用什么模式配置什么资源。
这样，你就不会把长跑想象成短跑，你也会先把预期成功的时间乘上一倍，再把风投许诺的资金除以一倍。
三，没有完美的商业模式，只有最适应环境的模式
在我看来，商业模式的竞争，本质上是一种自然选择的过程。
谁更适应环境的变化，谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大，但恐龙灭绝了，乌龟还一直繁衍着。
记者出身的已故管理大师彼得德鲁克说过，管理本质上是一种实践，而绝不能成为一门精确的科学。因为，科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理（尤其是创新）最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情，是研究成功案例，总结商业模式。但很有可能，凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。
为什么这么说？因为成功案例是基于过去经验教训的回溯，基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在，所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。
所幸的是，我们有着无数多的商业物种，企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化，并从哪些输家的手中抢到市场。为什么小企业不必害怕变化，因为他们更灵活，没有累赘的包袱。
六七年前，DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其它的PC企业要么被迫效仿它，要么主动退出。而这个模式的起点，是一个大学辍学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今，商学院教授们的新宠已经变成了Apple，至于 DELL，早就已经OUT了。就连排行老四的联想，也把从戴尔挖过来的CEO开掉，声称只把苹果当成自己的唯一对手。
其实，DELL的供应链管理依然高效，其直销模式也扩展到了更多领域，但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化，产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革，很可能是由一些不起眼的小家伙开始的，却直接伤害了那些貌似强大的家伙。鸿海富士康斗不过比亚迪的囧境也是一样的道理。
商业世界里没有标准答案，别人的模式，那只是别人做的题目的答案，并不是我们的答案，我们有一套自己的题目，也必须要靠自己去寻找答案。
四，当兵的时候顶多想想连长的事，不要去想师长的事
一切模式的设计，必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。Apple和谷歌的模式再好，创业的你也没有这个能力学。
这跟打游戏升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪，才能学全真七子，然后是降龙十八掌，再是九阴真经，这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝，老老实实一步步来，结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学，总觉得自己出身高贵、天资聪颖，就想抄近道，恨不得一下就成为绝顶高手。最后谁赢呢？
这5年来最成功的网络公司可能是Facebook。创始人马克扎克伯格的使命随时间不断调整。2004年，当他还未从哈佛大学退学时，他在宿舍创建了Facebook，他当时仅把这作为常春藤(Ivy League)大学学子间交流的工具。除了能以交友的方式联络他人之外，用户还可以互传文字和图片。在Facebook开放给其它学校以前，它先获得了哈佛广场的3000个用户。3000个用户对绝大多数网站来说是个不值一提的数字，但是对于哈佛这个5000个本科生的学校来说，等于牢牢地占据了哈佛的市场。
在一个市场占据了绝对优势以后，Facebook才向Boston周边的大学开放，并缓慢地向其它常春藤大学扩展。直到后来才谨慎的加入了高中，之后是公司，直到很后来，才允许所有的用户注册。马克深知专注的道理，与其在各个市场都是第二名，不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。
事实上，Facebook并非最早的Web2.0公司，在它前面曾经有Friendster、hi5、 Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等，它们一度都被认为是明星种子选手。但显然，Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在，它成了自然选择的赢家，可以挑战谷歌、苹果了。
不想做元帅的士兵不是好士兵，但如果天天操心元帅的事，肯定不是一个好士兵。当你连一个小小的产品还没做好的时候，先别操心周XX会不会进来，腾讯会不会进来。
五，商业模式是讲给投资人听的，别把自己给忽悠了
在很多创业的朋友看来，最爽的事情，莫过于花投资人的钱，做自己的梦。
VC不是傻瓜，仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道，你用什么方式能赚到钱，需要花多少钱，你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑，符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么？
所以，不管你内心如何汹涌澎湃惊涛拍岸，VC一定是无比清醒高度理性的。 VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业，而他要管好别人的钱。成百上千家企业，更不可能一家家都深入了解，VC需要一个精准的概括。
当你在写商业计划书的时候，实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来。这本身就是一个考验。而商业模式，则是整个故事的硬核。就这个角度而言，一个舶来的已被证明过的商业模式，的确比你凭空的狂想更实在一些。
一旦签约，性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟，他只是一个要求短期利益的财务投资者（5年-8年）。而创业者你需要考虑企业的长期竞争力。
商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗？这不重要。不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。真正考验创业者的，不再是你写商业计划书忽悠钱的能力，而是你根据环境变化，不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。
PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的，最后，却是靠基于网络的支付服务大获成功。周XX二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资，结果一塌糊涂，倒是无心插柳的360安全卫士，成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。
结论，兜里有钱心里不慌，怎么调整你的商业模式都是来得及的，投资人只怕你一条路走到黑，钱化完了，耸耸肩跑路了，就跟PPG一样。
六，商业模式不是你的“护城河”
模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“护城河”。
从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品（服务）、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。
为什么？因为模式创新说白了只是一个idea，不管多好的idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单。它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功。技术+模式取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的 Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。
我的观察，模式创新往往发生在哪些看起来已是山重水尽，内在矛盾已经非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象，解构与颠覆。
在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场，如果你没有办法用时间换空间，哪就只能用钱来空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度的取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的 dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
七，商业远比商业模式更复杂
这其实是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁忍耐能熬、比谁更流氓。
为什么Twitter模式到中国变成了 “围脖”。为什么新浪能做而创业者一做就死。为什么SP动不动被叫停而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满。为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……
所谓真实的商业，不在《赢在中国》的舞台上，不在CCAV三大报的正面宣传中，不在企业家的 “首富传奇”书内，不在PE券商会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方？
它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生感悟，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。
某种程度上，我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业，隐性成本更大，竞争的淘汰率更高，忍耐力要更强。中国的创业者，尤其是海归创业者，真是一个理想主义者扎堆的群体。
但柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。
阿木猜您可能对以下文章也感兴趣2010/05/13 -- 什么是企业文化以及阿里新动作？]]></description>
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